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太和顾问 徐剑
案例：作为国内最著名的健身运动器材企业，A公司除了经销和生产健身运动器材，更染指小家电产业，产品有按摩椅、按摩垫、跑步机、小电器等等。几年来产品线不断延伸，A公司的企业规模也不断相应扩张，从创立时的私营小厂经过近10年发展，员工总数超过2000人，年产值达1.5亿元左右。全国各地主要城市共设有40多个销售分公司，在全国各大主要
商场均设有诸多专柜。各分公司与组织结构之间相互发生业务关系，内部流程复杂。
公司的客户类型也由最初单一的直销模式发展为包括直销、外销、超市、商场柜台等多种方式的组合；结算方式也五花八门，包括超市结算、双保、租赁柜台、联营、抽单等等。另外，为适应不同的市场环境，A公司的价格体系灵活多变，既要全国统一控制又要有特价管理，导致了折扣率总体上显现无规律变化，财务管理的难度系数加大。
复杂管理的背后，是最令人关注的企业“钱”途问题，相对几年以前，营业流水额翻了几番，但是利润率却增长缓慢甚至停滞不前。
经过管理专家的分析、诊断：问题的症结不是来自外部竞争，而是源于内部管理。在企业成长到某种阶段后，基于传统组织结构的管理模式与手段就无法适应企业自身的膨胀，这种膨胀不仅表现在组织结构的增加和复杂化，而且在客户类型、结算方式、财务关系、物流管理等方面都有了裂变性的成长。
长久以来，成长驱动力一直是企业生存的根本和发展的基础，这种企业存在的本能动力来源于企业对盈利性增长的需求，这种需求是企业经济价值的体现，也是企业吸引和挽留优秀人才的向心力，是企业的生命力。市场竞争从某种意义来说其实就是企业成长的竞争，这种竞争从来没有停止，因此企业的成长也不可能停下来，否则将会被淘汰或是失去竞争优势地位。当增长的盈利消失的时候，这种力量还会起到反面的破坏作用，形成摧毁企业价值的破坏性力量。
要保持盈利性的增长，企业不断扩张是较为行之有效的途径。企业扩张的方式主要是在现有核心业务的基础上：转换经营模式；扩展相关新领域；扩展全新业务；进入新地理区域等几种方式。我们可以发现无论何种方式，在企业的扩张过程中都不仅存在着战略风险，正如前面案例中的A公司，同时存在着组织自身的承受能力的风险：组织能否满足扩张的需求？能否适应扩张带来的变革？这使得组织成为影响企业扩张的核心关键。
大多数的组织都会“抑制”成长，为什么呢？因为组织通常倾向于维持现状，在组织形式、内容确定下来之后，不宜做经常的变革，即使在成长阶段，也是做一些必要的调整，但是这种调整的频率远不能达到一个企业成长的速度。组织多半随着时间越来越复杂，并且受文化的影响越来越以内部为导向，组织拥有其自己的免疫系统和抗体，会攻击入侵到体系内的新事物，这些都是组织抑制成长的原因。A公司经过近十年的发展，原有组织结构只是根据发展的需要做调整，更确切的说是在不断复杂化，当经过一定的积累之后，组织结构跟不上企业发展的步伐，各种各样的企业病症就会显现出来。
如何解决企业扩张中组织带来的负面影响呢？笔者认为需要从以下几个原则来把握企业扩张中组织的问题：
盈利共享原则
首先是企业新业务与核心业务的紧密度及相关程度，新业务与核心业务关联程度如何；其次是新业务与核心业务的工作流程是否有重叠区域，如果有，那么可以考虑是否共用组织，其次是客户群体重叠程度如何，怎么能够有效到达目标群体。从这三个方面来确定需要配合的组织形式，既满足业务需求，又能够提升组织运行效率，同时能够避免组织存在缺陷的可能。譬如，某公司生产的非酒精性饮料与非碳酸饮料，产品形态是相似的，销售渠道是共用的，所以采用同一市场模式和组织机构，但是仔细研究发现，顾客完全不同，而且所需的广告、销售终端、渠道网络等都应改是不同的，由此而设定新的组织形式以满足不同业务的需要。
通过上面三个角度来思考扩张过程中的组织盈利问题，找到真正需要组织满足和解决的问题，充分发挥组织应有的机能，降低成本和避免效率下降。
决策共享原则
核心业务与新业务中最复杂的决策，就是有关开辟新渠道或是进入新地区的问题，因为这两种情况下，核心业务与新业务都有可能接触到同一批顾客，使得市场协调格外重要，考虑到细节的决策决定成败，也决定扩张行动的速度是快还是慢。
决策共享原则通常的做法是：第一步是找出核心业务与新业务的最重要“联合决策”。第二步是协调由哪方为主导，其次是实施决策，及时向主导方进行关联反馈。找出核心业务与新业务的关联性，决定何者是最重要的，并且依此明确决策的主导方是这个原则的关键。这就解决了企业决策机构组织问题的重要部分，确定了核心业务与新业务的组织关系，避免冲突，共享信息，以最优的组织组合方式参与竞争。
文化共享原则
新业务拓展中企业文化问题是最为隐蔽和容易忽略的问题，尤其是在企业并购重组、跨行业或跨地区的情况下，文化差异因素成为扩张成功的重要因素。
企业文化是一个很大的竞争差异化因素，也是组织成长的优先考虑事项，筛选、奖励、管理员工的机制以及根植于企业文化的价值观，是进入新业务的重要因素。如何通过组织来传递、融合优秀文化，是组织肩负的一项重要使命，文化的共享也就成为组织设计、管理过程中需要充分考虑但是容易忽略的重要部分。
我们再看A公司，经过扩张发展，目前组织结构极为庞大，纵向延伸很深，其次客户类型也由最初单一的直销模式发展为包括直销、外销、超市、商场柜台等多种方式的组合，同时在价格上又缺少统一的决策，势必造成市场管理的混乱，按照上面所述的三种原则，就能够很好的解决企业扩张中组织的关键症结，能够充分利用组织，统一决策，使用文化激发组织机能，同时又能够理顺流程，优化渠道，提供及时满意的服务。
人永远不容易看见的是自己的鼻子，当我们不断的研究、思索扩张方向、竞争风险等外部因素的时候，其实我们自己的内部也是一个很重要的方面。组织不仅仅是一个平台，更是一部需要合理设计和搭配的精密机械。戴尔说：“组织的独特架构，使我们格外容易进入新客户群，或新产品市场。”一套合理的组织设计以及管理模式，不仅仅是能够保障企业的正常运转，它还能够避免扩张风险，提高扩张的速度与效率，提升企业竞争优势。
稿件来源：太和顾问
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