警惕麦肯锡战略之误

　　联想手机业务现在开始盈利，但麦肯锡为其制定的战略有三重缺陷：注重需求而忽略竞争、注重运营而忽略心智、忽略品牌是竞争的基本单位。对此，现在尤其需要警惕

　　□ 邓德隆 火华强

　　2003年联想营收202.3亿港元，宣告麦肯锡2000年为之制定的“03年实现销售收入600 亿元”三年战略规划落空，但作为麦肯锡多元化建议之一的手机业务得以保存。据日前出炉的联想季报，其手机业务经受连年亏损考验后，开始盈利2500万港币，似乎又昭示麦肯锡战略不乏高明。对联想手机战略进行分析后，我们认为在一片叫好声中，更须警惕麦肯锡战略的三重缺陷。

　　忽略竞争

　　麦肯锡建议联想进入手机领域，原因在于当时的手机市场需求高涨。事实上当年麦肯锡主持联想分拆战略，亦一样建议新公司神州数码进入手机分销与制造。但麦肯锡却没有同时为两者确立竞争战略，这给联想留下了远期战略隐患。

　　在竞争如林的商业时期，满足顾客需求已经行不通，唯有通过竞争战略打败对手，才能争得顾客。在手机市场，顾客已经有诺基亚、摩托罗拉、三星等众多品牌可供选择，联想作为后来者若不能针对领先者发展出有效竞争战略，就无法从既有品牌手中夺得顾客。战略上而言，同质跟进者只能通过低价和促销去拉拢顾客。联想手机自推出以来，大搞促销和打价格牌，结果造成了2003年、2004年分别亏损7691万和5446万港元。

　　可供借鉴的例子是神州数码。神州数码当年接受麦肯锡“2005年实现300亿元营收”的多元化战略，刻意淡化IT分销主业，依次将重心转向网络、行业软件及相关服务。结果由于缺失各领域的竞争战略，面对思科、华为、IBM、SAP、用友、东软等对手，只能凭借“付出更多而收入更少”低利润生存。2004和2005财年，神州数码在这些费尽心力的领域仅得利润1000万港币，企业总营收由2000-2001财年的86亿港元增至2004-2005财年的160亿港元，勉强达至目标半数，而仍然赖以生存的分销不降反升，比重上升到了86%。神州数码手机业务，由于无法和邮普泰、蜂星、天音等对手竞争，则导致了2003年的巨亏，使公司2003-2004财年首季亏损1.49亿港元，好在及时收手，避免了更大战略损失。

　　忽略心智

　　麦肯锡注重需求而忽略竞争的直接表征，是关注企业内部运营以更好满足顾客需求，却疏于如何胜出竞争而赢取顾客心智。麦肯锡操刀战略的王府井、实达、康佳案例，均是致力于内部运营的高效与改善，未能使这些品牌在顾客心智中确立起优势定位，因而运营再好，也不能赢得顾客心智的优先选择。

　　商业环境已发生了根本改变，过去一个行业只有少数几个同业者，如今到处充斥着众多的竞争对手，而且数量在不断增加。就如中国手机市场，最初只有摩托罗拉、诺基亚等寥寥几个品牌，现在早已超过50个品牌。面临如此众多能满足需求的品牌，顾客心智根本无法接纳，它只能接受和容纳少数几个，在购买时作为选择。麦肯锡关注企业内部规划的战略，忽略外部顾客的心智运作及其微妙法则，致使联想手机不能进入顾客心智。

　　顾客看待品牌的方式和企业人不一样。对于企业人而言，联想代表着自己的公司，是上班工作并领取报酬的地方。作为公司，联想除了制造电脑之外，当然还可以制造手机。但对顾客而言，提到联想就是指桌面上摆着的那台机器：电脑。顾客的这一认知，是联想电脑在中国市场上稳居第一的原因，也成了联想手机从一开始就负重前行的包袱——联想手机违背“联想是电脑”的既有认知，难以被顾客心智接受。

　　不能赢得顾客心智的品牌，虽说短期发力，或者凭借促销和价格优势，能赢得一时增长，但因为缺乏源自顾客选择的拉动力，局面难以维持。联通CDMA即是更好满足顾客需求的产品，麦肯锡将之定位于高端，与顾客心智中全球通代表高端服务的认知不符，苦撑多日不支，是为前鉴。

　　忽略品牌

　　麦肯锡战略中另一严重缺陷，就是忽略竞争在品牌而非公司间展开，因而品牌应用往往失当。顾客心智中储存和记忆的单位是品牌，所以竞争在品牌之间展开，骑跨多个品类的品牌容易引起顾客认知混乱，而被顾客抛弃。同时，如若品牌在企业内受到两个事业单位的操纵，亦会趋向撕裂。

　　不论联想进入手机领域孰对孰错，从企业内部来看，联想电脑属行业领导者，其战略任务所需要的核心价值观、文化理念及能吸纳的同等价值观人才，与联想手机作为追随者的企业文化及人才有相当大的差别，这两种文化强扭在一个竞争单位之中，将构成冲突。神州数码品牌就严重制约了公司在网络产品和软件上发展，不仅客户难以信任分销企业的技术和制造，公司分销部门输血给未来重点业务，也使企业内部产生了不平衡感。所以，联想若要进入另一个产品品类，比如手机，就应明确这是在开创一个新的竞争单位，须启用新的品牌。

　　联想手机的发力，会削弱品牌既有的电脑认知优势，一度使联想电脑市场份额由顶峰的30%多下滑到25%，幸亏购并IBM PC事件令品牌重新回到电脑认知上，市场份额才得以回升。我们曾说联想手机失败得越快越好，并两次在《对话》中当面提醒过柳传志先生，如若出现盈利状况诱使手机部门越发投入，最为危险。事实上联想手机业务越投入资源，将越快催生危机的爆发，联想手机很有可能是

西门子手机式的归宿。西门子手机在相当长时期也是盈利的，随着诺基亚等专业品牌相继发力，终于在竞争中出现亏损，最后不得不出售。

　　(作者为特劳特竞争战略咨询公司总经理、咨询师)