企业核心竞争能力的源泉

　　北大纵横管理咨询公司 杨建云

　　核心竞争力自从布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出后，管理学者、企业家、咨询专家纷纷对企业的核心竞争力进行了深入的研究，得出了众多的结论。

　　有人认为企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。北京书生科技公司的总裁王东临先生就持这样的观点。他认为，只有那些能使企业获得竞争优势的，才能称得上“真正的”核心竞争力。书生公司的核心竞争力是中文数字化传输。中文数字化传输近几年在全国各级政府机关广泛应用，可以说目前市场上还没有他们的竞争对手。这也是书生公司近几年在IT界普遍面临严寒的冬天之际，仍能保持勃勃生机和活力的关键所在。

　　国内知名的企业战略专家姜汝祥在《经济观察报》发表评论认为，企业的核心竞争力是包含在企业内部的、与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体学习的能力，而不是某一个单一的，独立的技能或技术。我认为这一概念比较准确地抓住了核心竞争力的本质含义。这样定义核心竞争力实际上已把企业人格化。即企业象生物有机体一样，其核心竞争力就是能使企业不断自我进化，自我完善的一种内在驱动力。

　　我们审视历史就会发现，许多企业曾经迅速发展壮大，取得辉煌的业绩，成为当时的领袖企业。但是，在历经辉煌不久后就消失了，新的竞争者取代了它的领导地位。早期的世界500强大企业到今天已寥寥无几。即使今天依然健在的如IBM这样的国际性大公司，也曾面临着夭亡的危险。IBM董事会聘请郭士纳来做CEO，郭士纳是外行，完全不懂IT，但他是一个职业经理人。这个眼看就要崩溃了的公司，在郭士纳领导下，终于起死回生，重新焕发出青春活力。郭士纳用了十年的功夫做了一件事，把IBM转型，由原来只卖IBM产品这样一家公司，转成了一个卖很多公司软件，卖很多公司硬件，卖很多公司产品，为客户提供综合性的集成化服务的公司。

　　成功的后面必有成功因素。以IBM拥有核心竞争力来解释似乎能说的过去，但不能说明为什么IBM曾经面临死亡的原因。可以说凡是获得成功的企业在一定阶段必定拥有核心竞争能力，否则不可能从众多的竞争者中脱颖而出。难道核心竞争力也是嫌贫爱富，在企业强盛时存在，在企业衰败时就跑了不成。显然不是这样的，变化的后面必然隐藏着深刻的原因。正如人的衰老是由自然规律支配的，企业的兴亡胜败是由其核心竞争力决定的。长盛不衰的企业拥有长盛不衰的核心竞争力。那么保持企业核心竞争力的源泉是什么？

　　一、英雄创立具有卓越竞争力的企业

　　在乱世纷争的社会，英雄人物振臂一呼，率领一大帮追随者逐鹿中原，经过几年的拼打，终于荡平海内，吞并群雄，建立以英雄为主导的国家，英雄也被成为政治家。在和平时代，英雄率领企业员工，辛勤创业，努力奋斗，扩大企业规模，进行兼并重组，建立了庞大的企业帝国。在立国的政治家和创业的企业家的身上，他们拥有共同的优秀品质。那就是都有强烈的社会责任感和远大的抱负并身体力行地去实现，不达到目的决不回头。柳传志在中国企业家第三届年会上谈企业家应有的素质时可以归纳为三点。一、企业家应该是有理想，有抱负，只有理想层次高的才是企业家。精神的追求吸引真正的企业家，真正的企业家可能更加重视精神。比如说为社会的责任，甚至民族情结等等，都会驱使你往高走。因此企业家本身都是英雄主义者。二、光有理想还不行，企业家必须还要有学习能力。三、企业家要有强烈的责任感，能为企业的根本利益和长远利益负责。我认为企业家是企业的核心竞争力的源泉之一。企业家以其人格的魅力，带领全体员工奋发向上，成功地把企业家个人地素质转化为企业内在的驱动力，也就是企业的核心竞争力。著名经济学家张维迎元月30日在中央电视台《经济半小时》所说的一段话，颇耐人寻味：一流的企业就是一个诸葛亮领导3个臭皮匠，3 个臭皮匠加起来又是一个诸葛亮，所以他有两个诸葛亮。三流的企业是一个臭皮匠领导3个诸葛亮，3个诸葛亮加起来又是一个臭皮匠，所以有两个臭皮匠。企业家不但自己拥有超越普通人的能力，而且还善于利用别人的能力，把那些普通的人的能力发挥出来，使他们在企业的发展中派到大用处，从而使企业长久发展。

　　二、企业家素质制度化使企业长盛不衰

　　百年老店的企业和昙花一现的企业的根本区别在于企业发展的动力源泉不同。百年老店的企业成功在于把创业企业家的素质制度化，成为企业的素质。昙花一现的企业失败在于没有把企业家素质内化为企业素质，企业完全依赖于企业家个人。企业家不在或出现失误，企业马上就倒闭。企业家创业之初，充分利用天时、地利、人和等因素，从市场中掘得第一桶金。随着企业发展壮大，员工增加，企业规模扩大，管理层级增多，这时企业进入成长阶段,各项规章制度逐渐建立起来。企业家作为企业的灵魂人物，制定制度必然体现出其个人对企业发展的想法和意志。就象一位执着的雕塑艺术家，精心按其心目中的偶像塑造企业，最终使企业打上企业家个人行事风格的烙印，使企业人格化。

　　比尔-休利特(Bill.Hewlett)和戴维-帕卡德(Dave Packard)被尊为硅谷之父，不仅因为他们在1939年建立的惠普公司掀开了在加州硅谷创业淘金的历史进程，近六十年来一直常盛不衰，而且他们创造的独特企业文化和管理方式被硅谷，甚至全世界的其他公司奉为学习的楷模。虽然帕卡德于九六年去世，休利特也已垂垂老矣，但“以人为本，奉客户为先，提 供高质量的产品和服务”作为“惠普之道(The HP Way)”的核心仍将是硅谷的企业管理精髓。成功的人由于他的行为符合人类的普遍期望和价值观，成功企业也是源于对企业经营之道的遵循。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。

　　三、合理的机制吸引了一流的人才加盟企业

　　人有生死轮回，人的能力也有颠峰和低谷，企业要想长盛不衰必须突破这一大限，企业内部新老更替是企业成长中的必然选择。构造合理的进人机制和人员考评机制才能使企业得到德才兼备的优秀人才，一流人才加盟才能为企业带来超额利润。从众多企业发展历史看，人才对企业发展至关重要。公司的CEO在公司生死存亡的关键时刻往往能力挽狂澜，使企业重新兴盛。企业和人一样，当企业的发展和环境不协调时必须实现转型，否则就面临死亡的危险。IBM是做大型机的公司，大型机曾经使IBM繁荣一时。但是到PC时代，IBM没有适应PC时代发展趋势，坚持发展曾给其带来巨大成功的大型机，所以失去了机会。当时IBM下面有很多小诸侯，欧美地区等等，各分支机构权力很大，决策时很难从整个全局考虑问题，资源分散难以形成合力，这种运作模式不适应快速发展的PC时代。郭士纳进去以后，加强对整个IBM系统的调控，强化各分支机构对总部管理意图的贯彻落实，成功实现IBM转型，由原来只卖IBM产品这样一家公司，转成了一个卖很多公司软件，卖很多公司硬件，卖很多公司产品，为客户提供综合性的集成化服务的公司。

　　一个好的带头人可以把企业带入快速发展的快车道，因此CEO的选择机制尤其重要。让有才能的人走上公司的领导舞台，防止无德无才的人占据高位，这也是企业长盛不衰的源泉之一。GE前CEO选择接班人的故事充分说明了选择CEO要非常谨慎。从1994年6月起，韦尔奇就开始与董事会一道着手遴选接班人的工作。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打

高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排，组合配对等等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。经过6年零5个月的筛选，确定最后三名候选人。这些候选人此前他们各自隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与朋友关系。直到最后公布时刻，被选中的人才确切知道自己是候选人并被选中。国有企业的人员选拔机制恰好相反，某一职位的候选人一般都是私下确定，而且几个月就成为公开的秘密。在国有企业中跑官、买官现象严重，与选人用人有很大关系。

　　为什么国外企业CEO在选拔接班人时能为企业未来着想，根据能力向董事会推荐合适人才，而在国有企业中却任人唯亲，裙带关系严重。我认为根本的原因在于企业的分配机制。国外CEO的个人利益和企业利益紧密相连，企业利益受损个人利益也受损。国内企业的利益和经营者的利益关联度非常小，因此出现逆向选择。

　　四、外在监督机制使企业保持正确发展方向

　　企业发展和外部环境息息相关，企业的内在运作机制是企业兴盛的根本原因，但企业的外在监督机制也是企业发展必不可少的条件之一，可以看作是企业发展的外因。政府及国家法令制度、社会文化、经济条件、技术以及自然环境构成了企业生存的外部环境。肥沃的土壤可以长出参天大树，良好的投资运作环境是企业成长的沃土。美国企业在世界范围内保持强劲的竞争力，在很大程度上得以于美国政府对企业的支持和美国法律对企业的保护。无论多大的企业，他都是强大外部环境中的弱者。任何良好的企业制度都无力完全阻止损害企业的不法行为，尤其这种行为来自企业高层领导时企业的制度基本无效。只有借助于强大的国家机器才能使不法者收手。中国企业近年来出现了不少企业领导人卷款出逃事件，我认为主要原因使政府内部的腐败行为使国家机器运转失灵，使恶人不能得到及时的惩罚。

　　国内成功的企业如海尔、联想等著名企业，在很大程度上依赖于张瑞敏、柳传志这样的企业家个人魅力运转，当他们对企业影响力减小或失去后这些企业会怎么办，这恐怕是一个难以回答的问题。在这里我没有说这些企业的内部制度问题，主要是他们所处的外部环境不利于企业的发展。一个企业的CEO对企业的破坏力是惊人的，约束企业CEO不能依靠企业的规章制度，主要依靠国家法律和企业外部的监督机制。只有是企业的CEO感到危害企业将会得不偿失时他才会罢手。因此，企业的外在监督机制也是企业核心竞争力的源泉之一。

　　五、结论：企业家素质、有效的内部运行机制和良好的外部环境就是企业核心竞争能力的源泉

　　企业由人组成，企业的核心竞争力最终要归结到人的方面。核心竞争力是植根于企业内部的集体的技能和集体学习能力，而且这种能力是动态的，可以随企业发展不断调整强化。任何将企业某一项专有技术、垄断资源、畅销产品视为企业核心竞争力的企业都不会成为百年老店，因为他们是对物的依赖而不是对人的依靠。使核心竞争能力长盛不衰的秘诀就是使其有不断的源泉，无源之水终将枯竭。企业家事业进步的

发动机，企业的运行机制是企业正常运作的动力传送带，企业制度使企业的发展动力永不停止，外部监督机制是企业的润滑剂。这几项因素综合作用，就成为企业核心竞争力的永不枯竭的源泉。

    稿件来源：北大纵横管理咨询公司