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文/祝波善 天强管理顾问 总经理 首席咨询师
近二十多年来，我国的企业管理一直在补西方发达国家企业管理一百年的课，并取得了瞩目的成就。我们欣喜地看到，我国本土企业与西方发达国家企业管理的差距在不断缩小。
另一方面，在欣喜之余我们也必须清醒地认识到，我国本土企业与西方企业管理的差距不仅仅体现在管理理念、管理方法上，这些是相对容易学习和赶超的。根本的差距是制度性的差距，这是根本，是深层次的差距。
对于本土企业来说，无论是国有企业，还是民营企业，不懈地推进制度创新是企业发展的根本。制度创新的内涵很丰富，但概括起来就是真正地建立现代企业制度。现代企业制度是现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度的有机统一，产权制度是现代企业制度建立的前提，组织制度是现代企业制度建立的保证，管理制度是现代企业制度的基础，三者密不可分。
国有企业改制就是要用现代企业制度取代传统的国有企业制度，现代企业制度是市场经济的必然要求，而国有企业制度则是计划经济的产物，因此这种取代绝不应该是修修补补的，而应是脱胎换骨。
经过二十多年的发展，我国的民营企业面临建制的内在要求，前期的民营企业相当多是靠胆量抓机遇、靠转轨时期的政策空隙等发展起来，发展到今天，内外环境都发生了相当大的变化，客观上需要通过以完善的制度来运作企业。民营企业的建制同样是建立现代企业制度。
国企改制与民企建制在管理方面应该是殊途同归，现代企业制度建立是这两者的共同方向。笔者认为，在企业管理上，不应该，也完全没有必要按所有制划分类型。过去我们经历了国企高于民企的认识，集中表现在上世纪五十年代中后期开始到改革开放初的“社会主义改造”、“割资本主义尾巴”；也经历了民企高于国企的认识，集中体现在前几年某些地区、某些行业不顾客观现实，一刀切地、简单地实行全部民营化。所有这些依然是计划经济的思维，在认识上是偏颇的，在实践上是有害的。
本土企业面临市场化基础上的全球化的机遇与挑战，同时依然面临国内经济转轨的现实环境。本土企业建立现代企业制度要做的工作还很多，要突破的有形的、无形的“条条框框”还很多，要跨越观念上的障碍也很多。但关键要从以下五个方面不懈努力、积极创新、大胆实践。
第一，立足中国实际，持之以恒推进管理引进、消化与创新。虽然，本土企业在过去二十多年的管理实践中取得了很好的成绩，但我们依然不能有丝毫的“一蹴而就”思想，国外的企业管理经历了一百多年的历史，是理论探索与实践操作良性互动升华的结果。我们依然需要耐心地“补课”，同时还要适应信息化、知识化、市场化带来的新的要求。更为重要的是，还需要结合中国的本土文化进行革新与创造。因此，这个过程不会短暂，我们的企业家要有充分的思想准备。在实践中要具备敏锐地发现自身企业问题的心态与能力，管理的提升是永恒的，不能发现自身问题的企业是濒临死亡的企业。
第二，现代产权制度建设要做到产权多元化、股份结构合理化、股权管理科学化。产权制度建设是管理现代化的前提，但在我国探索和实践的历史还很短，同时缺乏良好的人文环境支撑。过去不到十年的时间内，关于国有企业产权制度改革取得了一些成绩，更有诸多的教训。九十年代中后期的“股份合作制”、“职工持股会”带来的“大锅股”问题严重影响了一些企业的良性发展；还有一些企业片面地强调股权集中，热衷于一窝蜂地搞MBO，导致了企业运营风险的猛增；更不要说，一些地方政府标榜为政绩的“拉郎配”式的重组严重违背企业运行的内在规律、违背了市场经济的基本要求，给企业发展带来的不必要的障碍。发展起来后的民营企业则在人才的长期激励方面始终徘徊困惑。因此，适应市场经济要求、切合企业发展特点的多元化股权结构是本土企业需要创新和探索的重要课题。此外，对于股权的安排还必须要做适当流动的机制安排，只有这样，才能真正做到激励与约束的有机统一，保证企业长期稳定发展。
第三，探索公司治理的规范化与内部组织体系的高效化。公司治理是规范所有者与经营者关系的规则体系，具体地讲，是规范股东会、董事会、监事会、经理层四者间的权责关系。对于本土企业而言，规范化的公司治理是新课题，需要不断地探索与创新，从而达到各主体在企业运作中“不越位、不缺位、不错位”，保障企业长期稳定的发展。内部组织体系完善则是解决资源整合效率、市场反映速度的问题，如何形成科学的母子公司关系，如何构建内部高效的分工协作体系，都是本土企业必须直面的问题。
第四，构建战略管理与运营管理有效结合的现代企业管理制度。现代企业发展受到环境影响的程度越来越大，企业间的竞争也越来越激烈，企业运作的风险也越来越大，战略是方向，战略是力量的有效整合，切实地思考与推行战略管理是本土企业发展的必然要求。建立综合的、系统的、科学的运营管理制度是现代企业永恒探求的内容。企业的管理是系统工程，不可任意割裂、任意偏废，必须树立全局观念、全面观念。在探索现代企业管理制度方面，要厘清两点认识，其一是管理没有固定模式，所谓得管理模式是教科书上的类型划分，因此管理需要通过理论学习与自身实践的不断总结与升华；其二是管理永远没有最优，只有最合适的，因此管理不能赶时髦，搞攀比，而是要追求不断地提升与完善。
第五，处理好制度建设与“以人为本”的关系。“以人为本”推行管理逐渐被更多地本土企业所接受，但在推行方面，也带来了很多误区，例如有些企业片面地强调职工的满意、片面地追求内部的“和谐”与“和睦”，这些误区客观上给企业各层面人员造成思想上的混乱、行为上的茫然。笔者以为，在企业管理方面，任何的口号都需要界定，否则就会误导。这样的例子很多，例如，“顾客是上帝”的口号倡导的是一种主动服务意识，因为顾客肯定不是上帝，要不能怎么能和上帝讨价还价呢？“以人为本”也是如此，强调的是企业必须重视人、尊重人，同时注重不断提高人的素质，加强团队建设、提升企业文化、促进协作能力提升。在企业管理中，“以人为本”还必须要与制度建设有机地结合起来。具体而言，人的先进性必须体现在制度的先进性上；人的作用必须体现在对制度的执行上。
纵观世界上成功的企业一定是制度上的成功。不懈进行制度创新，推进现代企业制度的建立是我国本土企业发展的必然选择。这条路决不是坦途，也不是短途。但赶超世界先进企业管理水平是历史赋予当代中国企业家的历史使命。
稿件来源：天强(中国)管理顾问有限公司
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