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文/佘慧璟 天强管理顾问 咨询顾问
《国有产权向管理层转让暂行规定》(国资发产权[2005]78号文)于4月15日一经发布，立刻引得几家欢喜几家愁，毫无疑问“国有产权向管理层转让”这一在国企改制中普遍运用而又备受争议的模式，在未来的操作难度将越来越大，由此不少尚未改制的企业不禁惋叹改制越来越难。然而经营者持股真的就能解决所有问题吗？我们不妨暂且不谈国资监管等宏观
层面的问题，而从管理层个人的微观层面来看一下这些国企管理层的境地，或许对管理层受让国有产权会有另一种认识。
“进”与“退”的身不由己
“MBO”也好，“国有产权向管理层转让”也好，企业界和学术界都已作了很多探讨，对于它积极的一面更多是从激励企业管理层、调动管理层积极性的角度去分析，但却忽略了它的另一方面，那就是在国企改制中一定程度上所起的稳定人心的作用。曾经有一家国企在改制后，一名年轻的高管想要离开企业重新规划自己的职业生涯，但得到了公司一把手推心置腹的挽留，原因是企业刚刚改制，作为高管人员也要退出，那员工岂不更加没信心了？双方都合情合理，年轻的高管也留下了，但多少有些无奈。
事实上在不少企业的改制中，上级单位也会提出要企业管理层持股的希望。这种现象多少揭示了在改制这一牵涉众多方利益的事件中，企业管理层“进”与“退”的身不由己。虽然在国企改制中管理层持有股份的比例一直是关注的焦点，但试想一下如果是另外一种局面，企业管理层都不愿持有公司股份，那么员工又会是如何的反应？
介于“民企”与“国企”之间的尴尬
不少企业管理层在受让国有股权成为企业“老板”、壮志满怀地准备进行改革时，又会发现困难重重，即使在一些国有股全部退出的企业，在进行变革时，也不可能完全抛开长期习惯于国有体制的员工心态。特别是在进行一些真正触及个人利益的改革如薪酬体系改革时，企业经营层在面对自身的激励模式设计时更是会受到来自员工的极大压力，而此时已少了上级单位这个裁判，变革的风险和变革成本都将大大增加。
改制让企业性质发生变化，但长期形成的企业文化必然造成企业在相当一段时间内将处于“民企脸、国企心”的状态，这使得改制后的企业面临着比国有企业更大的生存和发展压力，同时又有着比那些天生民营企业更大的变革阻力，这样一种介于“民企”与“国企”之间的处境，对这些受让国有股权的企业管理层们提出了比单纯国企或民企管理层们更高的要求，是否能把握好变革和稳定之间的节奏显得尤为重要。
面临“换位”与“换脑”的双重挑战
受让国有股权的国企管理层们面临的最大挑战还是来自自身，一方面要适应从“管理者”到“老板”的换位，重新思考自己的定位；另一方面要实现从“国有企业”到“民营企业”的换脑，迅速带领企业建立更高效的运作机制、培育更强的竞争能力，这些挑战并非每一个国企管理人都能适应。在我们接触的众多改制单位中也发现，尤其是一些事业单位的负责人，原先对企业化运作的了解很少，改制后面临的压力就更大。
78号文的出台也许会让经营者持股走入一个低潮，但不妨也趁此机会，让我们走出经营者必持股的思维定势。国企管理层们，也应该更加冷静地根据企业状况来思考企业改制模式，更加理性地根据自身特点在“企业股东”和“职业经理人”中选择一条适合自己的路。
稿件来源：天强(中国)管理顾问有限公司
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