跨国公司的国家王子战略

　　作者 彼得·马什(Peter Marsh)

　　在跨国公司经理所面临的众多挑战中，最紧急的莫过于如何做到既放眼全球又立足本土。

　　随着业务向全球发展，各公司的压力也越来越大，它们在制定宏观策略时既要顾及 技术等领域的全球变化，又要为各个国家或地区留出发挥主动性的余地。

　　解决这一难题就如同一个探险家试图发现穿越森林的道路，要做到既见树木又见森林。

　　越来越多的公司都在宣传自己力求做到“立足本土、放眼全球”，英国柯林森·格兰特咨询公司管理专家戴维·布朗认为，能否保持这两种视角是“最关键的战略任务之一”。

　　大多数公司对此问题的考虑，源自100年前形成的管理结构。当时，国际战略这一概念尚处于萌芽阶段，主要指的是某个“国家巨头”在一个特定国家负责公司运作，但又通过一个“矩阵”方式与公司其他部分发生联系，而在此矩阵中，许多高层经理的职务相互重叠。

　　20世纪70年代至80年代期间，随着全球管理概念的形成，国家巨头们的权力常常被有意削弱。其中的逻辑是：全球增长的最重要源泉是技术发展以及宏观营销与销售策略，而这些活动的组织最好是在国际层面。

　　权力越来越多地转移至新型的“产品推介人”。此人通常坐镇公司总部，担当着在全世界推介全套产品的责任，并让日渐式微的国家巨头们接受各种想法。

　　然而，在过去几年里，又发生了一个转变。就在各公司认定国家巨头业已过时之际，某些公司觉得产品推介人方式也存在欠缺。

　　因此，开拓型企业目前正将国家巨头和产品推介人这两项工作合二为一。至关重要的是，新型的混合型经理并非坐镇于总部，而是身处被视为具有战略重要性的国家。

　　莱斯利将这种新型经理称为“国家王子”。而全球最大的电缆生产商耐克森集团是这一概念的先行者，其策略主管帕斯卡尔·波特万说：“我们意识到，需要将更多的决策权交给国家层面(而非全球产品集团)，”因此某种混合型经理的概念应运而生。

　　耐克森集团的经理们分析说，公司许多大客户并不在法国境内下订单，而是在各自总部所在地国家，公司在法国的销售量约占41亿欧元(49亿美元)年销售额的1/5。为应对这些压力，公司需要更好地定位，将注意力放在紧要处。

　　现在，耐克森集团有3人身兼国家巨头和产品推介人职务，这与莱斯利所称的“国家王子”概念大致吻合。B.C.Choi负责全球船用电缆产品部门，并负责公司在韩国的运作。另外两人分别是电力公司产品推介人兼瑞士区域经理，以及电信电缆负责人兼西班牙地区国家巨头。

　　波特万表示，两种职务的合并过程才刚刚开始。在耐克森集团20个全球产品部门中，20%的部门目前有专门负责人派驻到海外，而就在不久前，这些人都还坐镇法国。

　　越来越多的人会受委任负责在某一国家的业务。波特万介绍说，耐克森对国家王子候选人定有特殊技能要求。“为了有效开展工作，该人不仅仅应当是区域经理，还要具有跨国界战略思维，能利用公司内部广泛的联系网”。

　　很少有公司迈出耐克森这般大的步伐，但许多公司都力求将产品推介人派驻到远离总部的海外国家，让其体验国际工作方式，并摆脱总部约束。

　　托尼·赫尔沙姆是沃尔沃集团建筑设备业务负责人，并且是“国家王子”概念的倡导者，他表示，为了有效结合全球和本地思维，向这个概念转变是一个自然结果。

　　然而，认同此概念的人一致认为，找到成功诀窍非常困难。首先，在工作中运用两种截然不同、有时甚至是互相矛盾的视角，即使是最坚持不懈的经理也会受不了的。

　　帕尔菲格集团首席执行官沃尔夫冈·安岑鲁贝尔表示，这些人才难觅。“我们可以增加此类经理人数(产品部门负责人兼具相关国家职责)，但问题是如何发现具有所需技能的人”。

　　在未来几年内，更多公司很可能会采取类似途径。发现并培训候选人担当“国家王子”的工作，将会越来越重要。