商务周刊：企业并购中的文化冲突与领导角色

　　文/杨壮 美国福坦莫大学商学院副院长、北京大学国际MBA美方院长，本刊专栏作家。主要研究领域涉及管理学基础、人力资源管理和组织行为学

　　近年来，国际市场上的兼并重组一浪高过一浪。全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。从奔驰与克莱斯勒的合并、惠普与康柏的组合，到花旗银行与旅行者保险先兼并后分家的故事，国际知名跨国公司不 断地导演出一幕接一幕巨型的并购戏剧。

　　向国际进军，到海外经营，跨国企业兼并的浪潮也开始席卷中国。海尔在美国投资办厂，华为在俄罗斯和荷兰的苦心经营，TCL与法国汤姆逊的兼并以及联想最近用12.5亿美金购买IBM PC业务的并购案，使我们充分感受到了国际间竞争加合作的规模和速度。

　　国际间并购浪潮的经济目标，是通过整合之后提高企业的综合价值(1+1>2)。但是历史的经验说明，企业购并不易成功。在整合的组织环境里能否迅速解决管理与文化层面可能发生的冲突，是并购企业在海外经营成功的关键。迄今为止，超过2/3的国际并购案以失败而告终。事实证明，购并企业一旦不能迅速适应新的政治、经济、法律和文化环境的特性，无法迅速调整使命战略、领导风格、管理文化，势必出现水土不服现象，最终摆脱不了失败的命运。

　　这里强调的是一个“匹配”的原则。国际合并企业要想成功，必须因地制宜、与时俱进地选择适合自己的管理工具和整合方法，迅速适应新的内部和外部环境的特征。

　　中国企业在国际经营兼并过程中可能遇到什么样的文化冲突呢？

　　第一， 同床异梦，经营目标的差异。对中国企业而言，最可能发生的文化冲突，是由于中国企业的特殊性导致并购企业间在经营目标上的不一致。众多已经在国内从事国际化合作经营或即将走向海外扩张的大型中国企业中，有很多是国有企业。国有企业的经营目标不仅仅是最大限度地攫取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标、市场额目标。多年来，中国企业在中国的“双轨制”下的经营手法，势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突，正所谓在目标导向上的“同床异梦”。1990年代中来华合资经营的一家美国大型投资银行由于在经营战略、经营目标和方法上与中国国有银行的目标、战略、战术、手段、方法等诸方面都发生巨大差异，对国有上市企业的选择和评判标准出现争议，导致美国投资银行在2000年初最终退出管理层，成为消极投资者。

　　第二，权力之争，领导个性的较量。国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量，这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。在国际并购案中，这种较量通常以文化冲突为幌子，实际是双方在政治手腕上的争权夺势的较量，一年或两年胜负就会分晓，通常以其中一人的个性或领导力强势而取胜。突出的案例是美国花旗银行与旅行者保险公司1998年的合并案。两个CEO都个性坚毅，很难相容。旅行者的桑迪·威尔与花旗的约翰·里德从一开始就在CEO双人负责制下展开了激烈的权力争斗，而双人决策制导致决策缓慢，人事斗争激烈，最终以威尔先生的胜利告终。威尔本人个性倔强，老谋深算，选人标准是“能力加忠诚”，顺我者昌，逆我者亡。同样的案例还有华尔街著名投资银行摩根斯坦利。在1997年与添惠公司合并之后，第一轮政治搏斗以原摩根银行CEO麦晋桁的失败而告终，但政治斗争在购并之后一直没有结束，新的一轮争斗正在进行。最近，摩根公司的元老经理强烈要求更换公司现CEO裴熙亮。

　　第三，理念、价值观、不同文化的冲撞。最为突出的购并后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞，这种冲撞如果不能在短期缓解的话，势必造成极为严重的后果。大家熟悉的戴姆勒-克莱斯勒的购并案代表了完全不同的欧美文化。德国文化以人为本，工作严谨，计划周密，讲究平等；而美国文化则强调效益，提倡绩效，注重创新，短期行为。从购并的第一天起，两个公司就在重大文化理念和管理政策上发生摩擦和冲突，涉及美德两方高管人员的工资制定、股票期权的颁发和数额、公司短期与长期综合平衡发展等。由于德国文化在其中占有强势，克莱斯勒公司原任总裁不久便宣布辞职，十多位原班人马也随他一起离开，而高管人才的流失对戴姆勒经营出现亏损是一个相当重要原因。原美国惠普公司CEO卡莉最近被解雇，表面原因是并购后战略出现误差，经营业绩下滑，但根本原因是卡莉的领导风格与惠普的文化理念发生了难以融合的冲突。卡莉个性张扬，在接管惠普之后试图彻底改变惠普多年“以人为本”的惠普之道，用“市场”和“速度”等理念取而代之。但事与愿违，大部分深受惠普之道熏陶的员工不吃这套，改革出现重重阻力。一位曾在惠普工作多年的经理比喻说：“她(卡莉)在试图让一个60岁的人改练百米短跑！” 卡莉本人更未能身体力行，行为举止更像一个电影明星，购买专机，四处张扬，在员工内部引起了不满，导致公司战略规划得不到执行和实施。

　　以上几个国际并构案例反映出的文化冲突，其实与领导者的魅力、素质、品格和价值观有很大的关系。一个并构企业的领军人物要有视野，有激情，有魅力，有远见，还要有亲和力和广阔的胸怀。通用电气前总裁杰克·韦尔奇、IBM前总裁郭世纳都具备这种领袖的品质和素质，在1980年代和1990年代初期顺利地解决了GE和IBM这样大规模公司的文化创新和管理变革。当然，领袖和下属之间的互动还必须有一个合适的情境来支撑，正所谓“天时，地利，人和”。

　　国际购并案例的经验和教训给已经卷入到并购浪潮中或正准备与国外机构合作的中国企业带来很多启示和反思。对本土企业来讲，我们有很多家庭作业要做，有许多知识和理念要学习。

　　对准备走向国际化的中国企业领导人来讲，我认为最重要的条件是要有自己独特的价值体系和做人的基本素质。美国开国创始人华盛顿曾说“品格是领导者的魅力之源，孚众之本”。一个人的资历是暂时的，一个人的品格是永久的。有野心的人注重权力，有品格的人重视责任。有品格、有素质的人一定会有超人的魅力。

　　其次，一名国际化的领导者要有宽阔的胸怀和换位思维的能力。他必须对下属的心理期望值和内心需求敏感，学会在自己的组织内部寻求文化移入，帮助自己的下属去欣赏不同人群的语言、个性、价值观和传统，并同时保留原有群体的语言及价值观。否则构并后的企业就会陷入停滞不前的困境，阻碍有能力、有品质、有激情的人才进入。

　　为了将不同肤色、文化、性别乃至宗教背景的群体整合到一起，融入到统一的组织中，优秀的领导者必须让他们共同工作，同时为员工提供鼓舞人心的愿景，从而使文化、体能、心理有差异化的员工为了共同的目标努力工作，而不是互相倾轧。

　　当一个领导者做到真正的求同存异时，团队的成员就会有凝聚感、安全感、团队精神，致力于完成任何复杂和挑战性的工作任务。

　　当前，中国企业走向国际化最为突出的问题，是要迅速储备一批具有国际视野，掌握国际管理经验和国际知识并熟悉国际政治、经济、文化和法律环境的领导人才。有什么好办法呢？

　　1. 企业首先要对国际化人才制定标准，涉及他在复杂的经营环境中生存能力、工作技巧、价值体系和心理素质。我个人认为国际人才至少要有以下三个标准：语言能力、开放性格和交流沟通能力。

　　2. 企业要对准备合作或构并的国际企业从方方面面搜集情报，认真研究，做到知己知彼，有的放矢。日本人在国外搜集经济、政治、文化和竞争对手的情报的能力和手段令人刮目相看。

　　3. 企业要积极使用猎头公司到跨国公司挖人。近年来，在中国经营的跨国公司中涌现出一批具有国际视野和操作经验的精英人才。

　　4. 企业要有战略眼光，不惜动用重金，到国外企业中聘请优秀的外国管理专家，并把他送到购并企业中任第一、第二把手。 日产公司所聘用的来自法国雷诺汽车公司的总裁戈恩、索尼公司新任CEO的美国人霍华德·斯特林格，都为合理使用国际人才做出了典范。

　　5. 企业还应到国内著名的商学院招聘具有国际管理知识的人才。比如说最近刚刚在《福布斯》杂志上排名榜首的中欧管理学院和北大国际MBA项目，都培养了不少优秀的国际化人才。

　　6. 企业要走出国门，到已经在国外工作生活多年的中国留学生中物色优秀的国际化人才。在这方面，三星公司多年来不惜重金在美国招聘大量的韩国留学生、工程师，为中国企业做出了好的榜样。

　　7. 最后，本企业自己培育建立一支国际化的人才队伍。华为集团多年来已经培养了大批国际化人才，并准备派在国内工作的人才轮流换岗到海外工作几年，取得海外工作经验。香港汇丰银行为了满足企业兼并发展需求，建立了一个约500人专业化的、坚不可摧的国际反应部队，专门协助跨国企业间复杂的兼并与购并。这些人才对企业忠心耿耿，在购并发生时空降到购并地点，与当地人共同策划购并之后的战略、文化融合等重大管理实践问题。