中国企业必须完成的转换 从管理人到管理组织

　　从习惯于人治到建立组织思维，是中国企业必须完成的“转换”

　　□ 本刊记者 廖文燕

　　“智囊&理实”管理论坛

　　本期话题：如何建立企业的组织思维

　　科技智囊杂志社

　　北京理实佳讯管理顾问公司

　　中国企业的管理总是在如何做人、如何管人等问题上下功夫，而事实上，现代企业管理是从“组织管理”的角度看待管理问题。我们只有将管理客体看作是一个“组织”，管理才会成为公平公开、一视同仁的组织制度化管理，也才能使得建立起大型的企业组织成为可能。

　　时间： 2005年3月31日

　　论坛主持：

　　北京理实佳讯管理顾问公司董事长 王颖

　　科技智囊杂志社执行主编 冯宗智

　　论坛嘉宾：

　　华翔集团股份有限公司董事、副总裁 张才林

　　天九集团董事局主席 卢俊卿

　　长信数码信息文化发展有限公司副总经理 郭旭升

　　神州数码(中国)有限公司总裁助理、集团办总经理 马光

　　北京易库数据技术有限公司总经理 王海刚

　　企业发展是靠能人

　　还是靠组织

　　[各抒己见]

　　●西方的管理是针对组织而言的，强调效益、效率、制度、流程，我们的管理则更多地是以人的视角来管理。

　　●没有一个“能人”，企业可能就搞不起来，但如果长期依赖这个“能人”企业也做不大。

　　●中国企业离不开个人魅力，这是我们的经济基础和企业管理水平所决定的。

　　冯宗智：我们经常思考中国企业为什么总是长不大，中国企业可能靠机遇成长起来的比较多，但真正靠打造自己的管理体系、建立牢靠的组织架构成功地做起来就非常难。西方的管理是针对组织而言的，强调效益、效率、制度、流程，我们的管理更多地是以人的视角来管理，而不是以组织的视角来管理。以后该如何发展，是把西方的一套学过来还是怎么样，想听听大家的高论。

　　王颖：我们经常说“能人经济”，没有一个“能人”，企业可能就搞不起来，但如果长期依赖这个“能人”企业可能也做不大，而且抗风险的能力可能也很弱。现实的情况来讲，联想和海尔都有一个“能人”带领——一个柳传志，一个张瑞敏，这两个人可以算是企业界的旗帜性人物。联想和神州数码的分拆对与错很难说清，但从柳传志培养接班人这方面来看还是未雨绸缪的。海尔做得也很好，从一个杂草丛生的小厂子做成一个跨国公司很不简单。但是很难设想柳传志、张瑞敏等人退下来之后企业的发展会怎样。联想可能已初露端倪，但海尔怎么样真是不清楚。

　　在“能人经济”的背后，到底是通用公司成就了杰克·韦尔奇，还是杰克·韦尔奇成就了通用，这些问题都值得商榷。企业能真正地发展，主要是依赖于“能人”还是依赖于组织和团队，这是我们今天第一个要探讨的问题。

　　第二个问题，都说世界上有两个民族是最赚钱的：一个是犹太民族，一个是中华民族。可世界上知名的华人企业却非常少。现在进入世界500强的企业，中国有二十五、六家，但这基本上都是原来的大型国有企业，带有很强的政府行政色彩。在世界500强企业中，美国的公司占大部分比重，这里面我想有更深层次的问题，那就是文化因素。也就是说，是不是中国文化下的思维方式等就不适应于做大企业？这里面也有很多地方是值得大家思考的。

　　王海刚：多年来我一直是一个职业经理人角色。探讨这样的话题，我首先想到了几年前的一本书——《第五项修炼》，书中说现代最优秀的组织形式是学习型组织。它讲了建立学习型组织的很多方法，我觉得书中讲了一个道理，就是如果你能把一个企业组织得像一个人一样去工作，效率是最高的。在我的管理过程中最重要的事情有三件：第一个是要让每个员工了解并理解企业的目标，这是员工到企业来工作的共同努力的方向，这个一致的目标并不是说只为了挣钱，更重要的是要建立一个更长远的可让管理者和员工愿意为之奋斗的目标，有一个共同的价值观。第二个是让员工了解公司的制度，制度的建立是为了鼓励员工发挥最大的创造力和规范员工工作过程。制度的定义应该足够明细让每一个管理者可以更好地操作和执行。员工做错了事会受到惩罚，处罚的规则也制定得很明细。第三个是对员工加强在职业道德规范、生活态度、历史观等方面的引导，建立有利于企业发展的个人哲学。

　　张才林：我一直在汽车行业做高层管理，经历了四个板块或者说是模式。第一个是纯粹以政治为先导的企业，当时北京汽车制造厂是军工厂，我们的党委书记就是厂长，我们的科长是军人，用一套政治来统率一个大厂。改革开放以后，企业进入管理阶段，工人上班要不要打铃、浪费问题、激励机制等一系列问题都需要解决。过去是政治优先，在第一板块的时候政治决定一切。进入企业管理以后，从制度开始抓起。这是第二个板块，在这个板块开始思考管理，基本上处于一种朦胧状态。打铃了，大家开始懒懒散散地工作，虽然比过去以政治为先导的时候、吃大锅饭的时候干活的效率要高一些，但并不成熟。

　　在第三个板块管理真正地起飞了，我进入中美合资的北京吉普。美国与中国合资，给我们中国人带来了什么？最有价值的不是引进的美国Jeep车，也不是他的管理模式，而是一种管理理念，这种理念归结为一句话，就是团队精神。美国人管理公司程序是非常明确的，他的团队、他的公司不会因为一个人的去留而受到影响，不会因为人的变化而变化，比如说出差费，比如说对一个人的奖励，比如说13个等级，不会因为总裁艾柯卡消失了，又上来第二个艾柯卡，公司就会出现混乱，非常稳定。我们经过将近二十年的美国管理方式的熏陶学到了很多东西，应该来讲就是在学习现代化管理。但是这过程中我们的撞击还是很激烈的。讲一个例子，有一次我们正在开董事会，突然冲压工厂罢工了，当时正是数九寒天。为什么罢工？虽然我们过去把工人当成主人，但是我们从来没有关心过工人最基础的生活问题。冲压工人罢工原因很简单，就是因为厕所实在蹲不下去了。美国人令我震惊的是当时立即停止会议，所有的董事会成员到厕所去看，发生了什么事情。五分钟之内我们到了厕所，没法看了，臭气熏天。美国人说了，我们今天董事会就讨论怎么改造北京吉普的48个厕所。美国人讲，我们亲爱的中国先生们，工人连厕所都上不了，他们能出高质量产品吗。后来第一个举动就是花了一百万改造工人的厕所。以后我们在考察配套厂、建立评选机制的时候，我们会悄悄地遛进他们工人的厕所去看看。因为一个企业的CEO办公室、会议室装修得再好也体现不出什么，而车间工人的生活间、厕所才可能代表企业管理的真实水平！美国企业管理者强调管理理念，方式的上下贯通、一致性、连续性，是为了体现团队精神，我体会这是任何一个企业组织都应具有的管理思想。在与美国人将近二十年的共事中，我的感觉是美国人很讲实际，核心是团队，制度比较科学规范。

　　第四个板块，2000年，我从北京吉普辞职，下海和一个海归个体户搞汽车营销，干了八个月。我知道海归派是怎样管理的，他可以对正在工地上用凉水洗澡的工人破口大骂，说这水不是白来的，同时在和政府的公关上又会花很多的钱。之后我加盟了一个北方民营企业，投资人是包头的汽车兵出身，我在这个企业知道了北方民营企业家的管理模式，简单讲就是独裁，一言堂，管理团队十分不稳定，但是企业发展得很快，搞得也很好，虽然它没有制度也没有章程。后来我又加盟了浙商办的汽车企业，感触也非常深。我在用海归派、北方派和浙商派对比。我觉得我们现在的管理离现代化企业还远得很。

　　在中国，企业的管理怎样进入现代化管理的流程，不因有一个管理的奇才存在而辉煌，也不因为他离开而衰败，这是中国企业管理要研究的一个问题。人为的因素在主导着一个企业，管理者的个人魅力和组织思维、现代化企业管理模式怎么融合，我也一直在思索。中国离不开个人魅力，这是我们的经济基础和企业管理水平所决定的，但完全依赖一个企业领袖却限制了企业的发展和壮大，而且潜伏下许多因企业领袖消失带来的致命危机。

　　探讨企业的组织思维

　　应从哪个角度出发

　　[激烈争论]

　　正方观点：从股东和职业经理人的角度出发(代表人物：郭旭升、卢俊卿)

　　●站在企业家的角度，企业要健康地发展就必须要用系统的思维去考虑问题；站在管理者的角度，就是如何做好本职工作、如何有效地使系统运转。

　　●要做百年老店，就要创造一种长效的机制。

　　反方观点：从企业能不能创造企业价值的角度出发(代表人物：马光)

　　●市场经济一定要有大企业的带动，才能有一个和谐稳定的发展，才能构建一个和谐的生态链，这是探讨组织思维的目的。

　　●从赢利到打造长久的核心竞争力再到文化和理念的层次，不同的阶段有不同的业务，业务的进化带动能力的优化，带动管理的强化，这是一个轮回的过程。经过这三个层次，企业才能真正的发展，真正的强盛。

　　郭旭升：我觉得要探讨企业的组织思维从不同的角度出发，其关注的重点是不同的。是站在企业的所有者——股东这个角度，还是站在企业的管理者——职业经理人这个角度，说法可能不太一样。从所有者这个角度来说，我曾经读过一本叫《财务自由》的书，它把人获得财富划分为四个象限：第一个象限是雇员或是打工者靠工资来获得财富；第二个象限是自由职业者靠自己的劳动(比如会计师、律师、演员)获得财富；第三个象限是靠企业(也就是靠一个系统)来获得财富；第四个象限是靠投资，也就是靠钱来获得财富。现在许多的民营中小企业实际上还是停留在自由职业者的范畴，企业的所有者往往也是领导者，认为所有的雇员都不如自己能干，所以什么事都亲力亲为，企业就是他一个人的天下，个人英雄主义，我认为这跟自由职业者没有什么区别，还是以领导者自己的能量而不是靠组织的力量去获得财富。一旦这个领导者走了，这个企业也就彻底地垮掉了。真正的企业家是要靠运作组织也就是公司去赚取利润的，也就是说他是这个企业的所有者，他一定要聘请在不同领域里更聪明的员工来组成一个团队，他的职责就是选人、用人、留人、协调、决策，通过专业的人才运作这个系统来为他赚钱。他所追求的目标是使这个企业具有组织思维能力，进而达到“无为而治”。这是两种不同类型的领导者。

　　现在西方的企业推行组织的管理，打个比喻，就像一个人有很多的细胞构成组织，众多的组织构成一个个的系统，有消化系统、呼吸系统……企业虽然是由人构成的，但这只是企业的基础细胞，不同的人被分配在不同的部门里构成企业的业务单元，若干部门联合在一起构成企业的系统，比如，有战略管理系统、营销管理系统、人力资源管理系统等等。站在企业家的角度，企业要健康地发展就必须要用系统的思维去考虑问题，哪个系统出了毛病，整个企业都会失去健康。因此他要想尽办法使每个系统都能够良好地运转，他的企业才能健康地发展壮大。我想这就是企业家或企业所有者角度的组织思维。站在管理者或职业经理人的角度，侧重点有所不同，在知道如何做好本职工作、如何使他负责的组织系统更加强壮、更加有效地运转的同时，他更关注老板对他业绩的认可，关注老板是否跟他有共识、一样具有组织思维能力。

　　在资本的原始积累阶段，企业所有者的组织思维可能会淡一些。一旦他发展到必须依靠一批不同的能人来为他的企业服务才能赚钱的时候，他不得不强化自己的组织思维，否则会很快面临发展的瓶颈和困惑。他必须设计好激励机制，调动这些人的积极性，他还必须制定规则，让这些人按照一个大家都能接受的规矩行事。他必须设计一套有效的系统来满足干系各方的需求，包括他自己的需求，他必须把握这个系统按照他所设定的方向前进。我想实现组织思维的关键在于要有组织意识，目的是要协调和均衡。试想一个企业的若干个系统很强，而另外一些系统较弱，那它是不是就像一个病人一样，至少也是亚健康。要想使企业像一个健康的积极向上的人一样高效工作，必须使企业的各个系统协调运转，而且更重要的还要赋予这个企业以精神，也就是企业文化。也许是我曾经供职的长城宽带、长信数码都是规模比较大的企业，加上我是负责企业的管理系统，所以组织思维的意识比较强烈。

　　卢俊卿：讨论这个问题就像讨论造钟与报时一样。在没有钟的时代，更夫是很重要的；有了钟以后就不需要更夫报时了。究竟是更夫报时比较好，还是有钟好，这不说大家也都知道。过去我对企业利润的来源做过分析：第一种是靠老板的智慧来赚钱，在这种智慧型或文化型的企业中老板的作用很重要，大概占了95%，操作层面就比较次要；第二种是靠人际关系来赚钱；第三种，企业的领导像刘邦、刘备一样，很会团结人，他们靠一帮追随者来共同创造财富。这三种方式有共同的特点：一是很累，二是很难长久。

　　大家都说要做百年老店，但怎样才能达到百年老店的效果？就是要创造一种长效的机制，这非常重要。中国的企业能不能够创造出一种长效机制？这个问题我思考了十多年，最后发明出一种机制——企业家孵化器。在我的公司通过这个机制，我“孵化”出一批董事长、总经理，以前公司是我个人100%的股份，现在已经有50多个股东了。另外有一些总监还在“孵化”当中。简单地介绍一下我们的机制，比如说营销企业家孵化系统，怎么孵化的呢？就是一个营销人员到我们公司，我们公司有一套100%以绩论人的制度，公司规定：随着个人及其所辖团队业绩的增长(没有其它任何条件)，营销员就可逐步提升为经理、总监、独立法人企业总经理、大股东、法人代表、董事长。这种机制让员工从打工变为创业，可以最大限度地吸引人才、激励人才和留住人才。

　　马光：我们谈企业组织思维的目的是为了企业能够长久地发展，这其中的道在哪儿？我们探讨中国的企业还要把其放到一个大的背景下去考虑。做在国际上有一定影响力的企业，这是中国所有企业的目标。市场经济一定要有大企业的带动，才能有一个和谐稳定的发展，才能构建一个和谐的生态链。这是我们探讨组织思维的目的。我不太同意刚才郭总和卢总的看法，我觉得看一个企业不应该只从股东的角度或者是从职业经理人的角度去看，关键要看这个企业能不能创造企业价值。从联想的实践看，我们不是说培养职业型经理人，我们是培养对企业有理想、有追求、有创新的意识，而不单单是完成简单的工作这样一个问题。这是一种社会责任感，这样的企业诞生，中国的企业在国际上才有地位。

　　企业到底是什么，我们从外部去看企业的时候往往是从产品和服务来看。企业在发展过程中经历了一个从0到1的过程，在这个过程中，刚才郭总总结了几种赚钱的方式，我认为还不止这些。比如我们更早地是依靠资源，另外一个是靠关系，第三个是有很好的企业家精神，就是有很好的赚钱的意识、有经营的头脑，所以他能够带着企业淘到第一桶金。

　　淘到第一桶金的时候他要再想靠一个产品、靠一个关系去赚钱就只能赚到一定的量，再往下走就走不动了。这就是我们的企业面临的第二个发展的层次，就是怎样去打造一个长久的核心竞争力。企业真正的管理是什么？就是能力的建设。财务怎么去核算、资金怎么去运作、风险怎么去控制、客户怎么去维系、人力资源怎么去管理、企划怎么去设置，这些都是企业能力建设范围应该具备的。

　　第三个层次就是真正进入了一个文化和企业理念的层次。企业为什么能让人才选择你，员工在你这儿怎样有一个长远的发展，你的理念是什么，柳传志也是讲搭班子、定战术，我以前进入联想的时候对其印象非常深刻的一句话是“要把5%的希望变成100%的现实”。企业的理念已经通过各种渠道渗透到企业的基因中去了。企业盈利的模式基本上是通过这三个层次构成的。这三个层次是动态的，不同的阶段有不同的业务，业务的进化带动能力的优化，带动管理的强化，这是一个轮回的过程。经过这三个层次，企业才能真正的发展，真正的强盛。

　　问题出在老板身上

　　还是职业经理人身上

　　[激烈争论]

　　正方观点(代表人物：张才林)

　　●中国企业有三个弊端：急功近利、独裁以及对管理的过度控制。

　　●让现在的民营企业家去做一个组织思维是不可能的，只能寄希望于第三代、第四代的，有文化的、受过现代企业管理熏陶的企业家身上。

　　反方观点(代表人物：卢俊卿)

　　●在职业经理人眼中看是合格的老板不多，而以老板的眼光看是合格的职业经理人不多。

　　●企业缺乏组织思维，不是理念问题，而是方法问题，就是怎么实现组织思维的问题。

　　张才林：现在的中国企业不管是民营的还是国营的，有三个弊端是我刻骨铭心的：第一个是急功近利，急功近利给企业造成的危险就是发展没有后劲，没有前瞻性，在市场的优胜劣汰中很可能因为一个小小的失误就完了；第二个独裁管理，不相信团队，形不成管理结构，没有组织思维的理念；第三个就是对管理的控制，仅仅局限在对人的看管和限制上，制约了管理团队的作用发挥。

　　说到组织思维问题，我举一个例子。我以前跟一个民营企业家讲，打个比方，你今天收了一个饭店，要请一个北京饭店的一级厨师，假如我就是那个一级厨师，我在这个行业做得很长，做得很好。但我发现他们敲锣打鼓地把一级厨师请进来以后，开始炒俩菜，觉得真好，请得值。后来就开始干涉，去，多搁点儿辣椒，多搁点儿盐，用点儿地沟油，降低成本，你不要用北京饭店那一套。这是为什么？因为中国一些民营企业家没有组织思维，他会用原始的管理思维去想，他觉得你就是我请来的一个厨师，我让你怎样就怎样，你费什么话呀。所以民营企业家，你让他去做一个组织思维简直是不可能的，必须建立在第三代、第四代的，有文化的、受过现代企业管理熏陶的企业家身上，我觉得还有希望。

　　卢俊卿：我跟张总的观点可能不一样，因为张总是职业经理人的角色，而我是老板的角色。现在在职业经理人眼中看是合格的老板不多，而以老板的眼光看是合格的职业经理人不多，这是需要换位思考的一个问题。张总刚才说现在的民营企业家没有组织思维的理念，这一点我不赞成。在我接触的很多民营企业家中，很多有识之士是有理念的，但为什么他们整个组织缺乏组织思维，我认为不是理念问题，而是方法问题，就是怎么实现组织思维的问题。毛主席说得很好，就是民主集中制。在我的企业也基本上是这样的，我总结了三句话，就是“听取大多数人的意见，跟少数人商量，最后一个人做决定。”我概括为四个字，叫“兼听独断”。我认为这样一种思维模式就是组织思维的一种实现形式。

　　企业发展到什么阶段

　　应建立组织思维

　　[激烈争论]

　　正方观点(代表人物：马光)

　　●企业在发展过程中每个阶段的重点是不一样的。

　　●企业的发展应该过四关：赢利关、战略关、管理关、文化关。

　　反方观点(代表人物：卢俊卿)

　　●从企业创立的第一天起就有企业文化。

　　●不是说到了什么时候才开始需要企业文化，到了什么时候才需要以人为本。

　　马光：我们应该把企业的发展看成一个动态的成长过程，我认为企业在发展过程中每个阶段的重点是不一样的。我认为企业的发展应该过四关：第一关是赢利关，首先是生存问题，一切为了赚钱，不考虑什么组织机制保证，只要赚钱就可以；第二关是战略关，我怎么能够保持企业长久的发展，我的市场定位是什么，市场营销的策略是什么，组织战略应该怎么去保证，人力资源战略怎么配合业务战略去做。我觉得中国绝大多数企业现在都处在第二关。第三关是管理关，只有到达这一关才能谈组织的能力，才能谈要建立什么样的组织思维。但是现在中国所有的企业，有多少进入到了这一阶段？我个人认为，没有发展到这一阶段根本没有必要去考虑，因为考虑这个东西是要有成本的，任何组织的建设、流程的建设都是要花钱的。第四关则是文化关。

　　卢俊卿：我认为最大的以人为本就是满足人们正当的需要，如果不能满足员工的正当需要，这个员工肯定要走。对于企业文化，从企业创立的第一天起就有企业文化，它在每一个阶段是不一样的，初期的时候可能是老板的个人魅力，这个时候是制度越少越好，但随着发展，老板的个人魅力照不到每个角落了，就开始强调制度。不是说到了什么时候才开始需要企业文化，到了什么时候才需要以人为本。

　　王颖：这个其实并不矛盾。所谓的“关”是什么，就像我们走路，走着走着遇到一个门，过不去了，这就是一个关。这个关就是到了一个阶段的最集中的、最突出的矛盾或者是对它的局限。

　　马光：我想可能组织的管理或者说组织的思维要无为而治，那是一个目标，我们一直在追寻，可能现阶段没有一个特别理想的企业能做得那么完善。这是一种动态的过程。我同意刚才卢总说的企业在一开始的时候就要满足各方面的需求，把投资者的需求、员工需求满足了，才能健康的发展。我刚才说的也是要在不同的阶段抓最主要的矛盾。

　　建立组织思维

　　应该怎样做

　　[各抒己见]

　　●企业建立组织思维非常必要，但却一点都不乐观。

　　●组织一个团队，要靠事业留人，靠情感留人，靠待遇留人。

　　●实现企业的组织思维、达到无为而治的境界，老板的角色甚为关键。

　　王颖：现在企业有两种情况，有的是没有组织思维，有的是有组织思维但却不得法。我个人认为企业建立组织思维非常必要，但却一点都不乐观，99%的企业根本过不了这个关，像清朝末年剪辫子一样痛苦，这就等于革自己的命。到底应该怎么改？从思想方面应该怎样去当头棒喝，从体系层面、执行层面、应该怎样去做？大家怎么看？

　　卢俊卿：什么是科学管理？我觉得最大的科学就是以人为本。管理的核心是人，所以要顺应人性，我们既要利用人的优点，也要制约人的弱点。做企业最关键的，第一个是怎样实现利益最大化，第二个是怎样持续发展，其中最关键的就是吸引人才、激励人才、留住人才。

　　张才林：哈佛商业周刊的主编在说到怎样组织一个团队，怎样把有用的人留下来、把没用的人赶走时讲了三句话，我很有感触。第一是靠事业留人，这是一个企业的本质。第二是情感留人，现代化的管理不是冷冰冰的、不讲人性化、不讲人情的。第三是靠待遇留人，这是一个最现实的问题，一个企业老板总想自己利润的最扩大化而不考虑提高管理团队的员工的福利待遇，最终也是留不住人的。

　　王海刚：在企业中，概念建立不困难，制度建设也不难，困难在于如何在工作中实施下去，执行起来。共同规范下的行为，才体现了组织思维。因此企业建立组织思维的第一步应该从管理者本身做起，不要认为制度是定义来让别人遵守的，应给自己首先建立起规范的行为和思维模式。用一句话来说，通过管理者自身的自律和坚持原则才能建立组织思维。

　　郭旭升：实现企业的组织思维、达到无为而治的境界，是企业家共同追求的目标。老板的角色甚为关键，应该着力营造协调的内部环境，打造和谐的企业文化，放手经营，把握方向，共同发展，这是企业具有组织思维能力的基础。

　　编后：

　　现在，中国企业家们需要将“传统商业管理”与“现代组织管理”区分开来。现代企业组织以理性的组织智慧取代个人直觉智慧，就是它意味着企业组织必须抵制种种所谓的商机诱惑，准确地寻找自己在社会分工和产业链条中的位置，而不再是大一统、小而全的灵活多变或垄断通吃——这种传统经营向现代管理的演变，本身就是一次彻底的、对于利润来源贡献的模式反思和思维转变，因为现代企业组织所思考的问题，不再是偶尔的、短期的、一次性的获利，而是如何实现持续的、长期性的获利和组织生命的基业长青，所以，传统的“把握商机”的思维模式，对于现代企业组织来说，反而构成了一种伤害。从习惯于人治到建立组织思维，是中国企业必须完成的“转换”。