我国行业市场战略管理的定位偏差在哪里(2)

　　二是特定(衍生)战略的运用程度较低。特定(衍生)战略是指围绕总体战略贯彻实施，所制定的更为明确、具体和更具可操作性的配套战略。包括：国际化战略、信息化战略、战略联盟及并购战略等。

　　这些特定(衍生)战略在我国机械企业的采用程度还很低。

　　调查的企业中，国际化战略、信息化战略的运用程度接近60%，战略联盟、并购战略运用程度不到40%。国外企业，并购战略几乎得到100%的运用，国际化战略、信息化战略分别为95%、90%；战略联盟运用程度亦达到80%。

　　这些特定(衍生)战略运用不足，直接影响企业战略实施的效果。

　　三是战略执行力不匹配。优秀的战略还要有与之匹配的执行力。目前，有的企业对于战略执行力的重要性认识不够，更没有把各层管理者的执行力作为培养重点，因此，出现了战略的制定和战略执行力的不匹配情况。在大多数的情况下，企业在其竞争对手间的差别已经很小，所谓“魔高一尺，道高一丈”的较量就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它会在各方面领先。一个好的战略可能会在疲软的执行力中消失殆尽，而一个好的执行力能够弥补战略与策略上的不足。

　　有关调查表明：企业成功的20%来自于好的战略，60%来自于战略的执行力。

　　三、在战略中要善于处理“进入”与“退出”的关系

　　在资源分配和业务发展的方向上，企业通常有四种战略选择：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。

　　调查中，选择增长型和稳定型战略的企业占到84%，而选择混合型和紧缩型战略的仅占16%，国外机械企业中，选择增长型和稳定型的49%，选择混合型和紧缩型的占51%。

　　我国企业偏重于“进入”的增长型战略，少有“退出”的紧缩型战略选择。这与我国机械工业持续高速增长有关。但是，有的企业已经对未来3年的市场前景不看好，却仍然选择采用增长型战略，表现出一定程度的排斥紧缩型战略的心理。

　　从我们所接触、研究的实例也反映出这样一种“惜退”的倾向，“退出”的决心难下，“进入”的决策易行。因此，企业战略制定中，做出“进与退”的抉择，处理好“进与退”的时机与分寸，并不容易。而且，事实上，确定“退———不做什么”比确定“进———做什么”往往更重要、更睿智。

　　企业发展战略研究的是企业今天干好什么、明天要干什么，也包括用什么方法和适当时机的选择。产品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研究发展方向时，不可避免地要研究进入衰退期的产品和适时退出的领域。

　　我们强调企业要坚持有所为有所不为，企业在战略中要能够有进有退，进退有序，使有限的资源聚焦于核心业务，才能科学的调整企业的产业结构、产品结构和组织结构，加速企业从“橄榄型”向“哑铃型”转变，从而实现企业做强、做大、做久的发展目标。

　　四、在市场竞争中正确理解和把握低成本战略

　　为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在三种基本的竞争战略中选择：成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。

　　在我们的调查中，低成本战略目前应用程度为68.5%，未来3年将上升到75.2%；三种基本竞争战略中只采用其中一种战略的企业数量，现在有26.9%，未来三年将减少至22%；三种基本竞争战略同时并用的企业数量，从现在的39.8%增加到3年后的51.4%。

　　以上数字显示，把低成本战略作为现在及未来几年内基本竞争战略的首选，且数字还在增加；三种基本竞争战略同时并用的企业数量增加。行业的有序竞争依赖于行业内企业战略选择的差异性。若行业的领导者选择成本领先战略，挑战者可能选择差异化战略，跟随者可能选择集中一点战略。

　　企业在采用低成本战略的同时，要防止不恰当使用其他基本战略。基本竞争战略是企业最基本、最核心的战略，成功地实施这种战略需要不同的资源、技能、组织安排、控制程序和创新体制。因此，在竞争战略的选择时，体现出显著的惟一性。调查中，只有26.9%的企业采用了单一的的竞争战略，有33.3%的企业采用两种战略混合，39.8%的企业采用三种战略混合。未来3年，采用三种战略混合的企业将超过样本的半数。

　　在一些企业中还存在“基本竞争战略的多样化，能更好地提升企业的竞争力”的认识误区。

　　事实上，同时采取多种竞争战略的企业一般会导致失败。它无法在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。

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