浅谈美国房地产住宅企业的管理 向战略要效率

　　金地月刊 刘翼

　　以Pulte为代表的美国四大住宅企业在业内享誉盛名，它们高效的经营管理、令顾客满意的优质产品、合理的战略布局以及灵活的拓展方式为同行所称道。2001年以来，随着房地产政策限制日益增多，中国地产商意识到单纯依赖政策优惠的暴利时代已然结束，未来的盈利和成功将取决于对效率的把握和对自身能力的提升，因此对美国著名住宅企业进行深入分 析，挖掘其成功的效率来源无疑对中国地产企业的发展大有裨益。

　　我们金地将研究的对象锁定在美国四大住宅企业Pulte、Centex、Horton和Lennar，研究的结果告诉我们：各个经营环节蕴涵的高效率实际是战略的恰当反映，无论是灵活拿地、快速提供产品，业务多元化，还是并购扩张和有序管控，都体现了顺应经济发展规律基础上的战略脉络。那么，美国四大住宅企业的效率与战略之间究竟有何种关联？

　　顺应经济发展规律的战略是最基本的效率前提

　　美国四大住宅企业的发展史实际就是美国住宅产业的发展史，它们今天的成功是因为很好地顺应了美国经济环境的发展规律。从住宅建造为主业到适当涉入金融服务等领域，从适度跨区发展到大规模并购扩张，从直接购买土地到灵活的期权拿地方式等，它们都聪明地利用了美国经济环境和政策中有利于住宅企业发展的利好因素，在不断调整中发展壮大。几十年的发展历程伴随了美国地产行业多次周期性变迁，它们是因为了解经济发展规律，适应经济发展规律而获得成功，这本身就是一种效率成果，是成功对失败的高效率，是优质对平庸的高效率，这是企业成功最基本的效率前提。

　　灵活的期权拿地提升了资源获取效率

　　四大住宅企业的土地拓展通常有两种方式：直接购买和期权。由于完全通过直接购买土地存货会积压大量资金和带来许多相应的财务风险和系统风险，所以在金融衍生品最为发达的美国，采取期权方式提前低价锁定土地资源成为四大住宅企业的一个必然选择，这大大提高了它们的资金利用效率。期权方式最大的好处在于其灵活性，而这种灵活性主要体现在两个方面：一是少量的期权保证金可以控制昂贵的土地资源，Pulte在2004年底已经用4亿美元期权保证金控制了60.5亿美元价值的土地；另一是可以根据自己需要随时放弃行使该期权。目前四大住宅企业通过灵活的期权方式控制的土地比例都超过了50%，反映了它们在土地拓展上的灵活审慎。

　　客户细分和产品标准化快速提供满意产品

　　四大住宅企业引以为豪的一个原因是它们可以快速提供令顾客满意的产品。通过研究我们发现，令顾客满意的原因在于客户市场的精心细分，快速提供产品的原因在于它们的标准化生产。

　　美国四大

房地产商的客户细分模式各不相同，Pulte尤为科学、细致且卓有成效，但其余三家仍不乏借鉴之处。Pulte公司将客户的生命周期和支付能力确定为解释住房购买行为的两大关键因素，通过家庭收入等数据评估处于相近生命阶段人群的支付能力，得出了11类细分，这对Pulte制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。

　　Lennar公司则根据消费者的购买决策过程把客户分成2大类15个小类。一大类客户热衷于购房过程的自我主导，偏爱自我设计，Lennar公司让此类消费者通过标准化设计模块的搭积，享受住房定制化的乐趣；另一大类客户群不喜欢繁杂的设计过程，倾向于购买一个设计完全并满足自己一般性需求的住房，Lennar相应为这些客户群提供不同的设计模型。

　　客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，还在于通过客户标准衍生出产品标准，促进企业的大规模定制与标准化生产，进而有助于快速提供产品，加快企业的扩张速度。四大

房地产商均着眼于生产模式和部件的标准化，Pulte更是提供标准化住宅的典型，并擅长建筑组件的低成本大规模生产。 它根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，在全国不同市场进行模拟试验，确保开发出适应目标客户群的产品。目前，Pulte能够提供25种基本设计蓝图，为每一类客户量身定制产品，同时拥有住宅建造过程中包括墙体、楼板在内的各种设施的标准化制造能力，能针对不同地域、不同客户进行模块化开发。

　　业务多元化满足了业务高效运作的需求

　　四大房地产商在保持住宅建造这个主营业务专业化和强势化的前提下，敏锐发掘并逐步拓展所处产业链中联系紧密且互相支持的业务领域，借助于投资业务组合之间的协同效应，维持有重点的多元化战略平衡，达到提高经营效率的作用。

　　住宅建造部门作为主营业务和公司收入的主要来源，左右着公司的核心竞争能力，它的成长为其他相关业务部门的发展提供了广泛的客户来源和广阔的盈利空间。由于拥有自身的客户来源，四大房地商的金融服务部门拥有较大的客户规模优势，数据显示，Centex住房抵押贷款部门客户来源于主营业务部门的比例高达73%。虽然它们的地产金融服务收入比重很小，但它提供的一揽子服务，包括住房抵押贷款、产权保险、产权过户等，打通了客户、公司、资金之间的良性循环管道，有利于加快房屋销售和资金回收，促成住宅建造部门丰厚利润和现金流的实现。同时，住宅金融服务提供的优质购买体验增强了住宅建造部门对潜在客户的吸引力，推动公司主营业务获得更好的发展。

　　成功并购提升发展效率

　　自20世纪90年代至今，四大美国住宅企业获得了迅猛的发展，资产规模的5倍或10倍的增长不到10年就已完成，这其中虽然也有经营的功劳，但是最重要的是利用美国低利率环境频繁通过并购实施战略扩张使然。Horton通过17次并购资产规模增长10多倍，Pulte通过并购实现了净利润的大幅增长， Lennar通过并购实现了住宅企业巨头的梦想，Centex在2003年完成了一次最重要的并购，结果是它的资产规模一年间猛增了60亿美元。

　　在并购对象的选择上， Pulte与Centex聚焦于被并购方后续发展的前景与潜力，将并购视为企业长期发展目标的一部分，强调并购行为要与企业的长期发展相符。 2001年7月，Pulte兼并了Del Web，其时后者作为美国第七大住宅房地产公司，在7个州的活跃长者市场影响极大，业务分布广泛。Pulte通过这次兼并，短期内完成了美国“活跃长者”市场领导者和最大独立住宅建造商的缔造，活跃长者业务也是近4年来Pulte住宅收入的主要来源。再看2003年Centex选择Jones公司为例，，后者当时在圣路易斯和印第安纳波利斯地区几乎涉足了所有类型的民用住宅建造领域，它的加盟拓展了Centex在新市场中的客户群体和业务范围，一举扩大了企业规模，增强并巩固了竞争性地位，为企业的长远发展打下了良好的基础。

　　Lennar则珍视并购方强健精神导向的企业家或管理团队并善于充分利用这一宝贵资源。在并购US Homes后，后者的CEO成为前者的COO，Lennar的生产运营管理能力在补充外部经验优势后得到加强——通过并购完善自身的管理能力，再通过持续更新的经营模式的规模化复制，对并购对象进行标准化改造，保持公司总分部及各分支机构之间的协调运营。

　　合理有序的母子公司管控是高效管理的保证

　　大范围的并购直接导致多区域经营布局的实现，有利于企业战略布局的快速实现，但是并购完成后总部对于散布各地的子公司的有效管控直接关系到并购的成败，也会最终影响到整个企业集团的运行效率和后续发展。美国四大住宅企业深谙此道，它们在流程和业务管理两个层面加强集团母公司和子公司的管控模式，既赋予子公司相当的权限和灵活性，也会通过集团加强控制和减少风险。

　　在流程管理方面，四大住宅企业基本都建立了明确有序的流程管理体系，兼顾子公司的适度分权和总部的严密管控。Pulte 所有的子公司和经营单元每天保持独立运营，但其住宅建造、抵押银行、融资活动和相似的经营性决定都必须经过相应经营单位和公司高级管理层同意。

　　Lennar由总部控制和把握公司整体战略、土地拓展、风险控制、融资、现金流管理、信息系统等关系全局业务的总体决策，而将土地确认、合资、社区开发、住房设计、建设和营销等具体权力下放至更能有效掌握当地市场具体行情的各地分支机构。

　　Horton因为认定住宅开发是当地化业务，所以它比Lennar给予子公司更多的权限，赋予子公司在土地选取、产品及定价上充分的自主调整权力以灵活应对区域市场的瞬息万变。相应地，总公司通过地区及总部办公室集中控制住宅建造的风险因素。权责明确后，集团和子公司之间的职责范围和经营行为得到有序规范，双方摩擦的减少降低了流程管理中的沟通成本。

　　在业务管理方面，Lennar总部通过各业务模块的资产负债表管理，加强各地子公司体系的有效运行。Pulte强调分公司业务的资金使用效率及时效性，在对一个房地产企业的业务或项目的实际效益进行考核时，并不简单查看其赢利能力，而是兼顾相同时间内资金占有情况及分片市场的资金营运效率，以此改善业务管理，加速资金流转，减少使用资金的成本开支保持同样的业务盈利能力。Horton的分散化经营倡导并实践直接的激励机制，区域分支机构的总经理通过直接拥有股份或间接拥有期权而成为公司股东，同时根据所负责单元达到的运营水平获得绩效奖金。