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魏庆
主持人(陈天)：
我的一个经销商很有实力，可就是理念不同，他坚决不做终端，而我们公司的产品属于快速消费品，要求经销商走终端，特别是目前的商超渠道。所以我想换掉这个经销商，但
是这个经销商是我们的老客户，同时换掉该经销商我又怕其他老经销商抵触太强烈，导致我失去当地整个市场，我该怎么办？请主持人所给我们一些指导。
—— 广州 王先生
特邀嘉宾：
魏庆(理念到动作营销培训机构首席顾问)
张思全(高级培训讲师，现从事国内某知名企业培训管理工作)
经销商的选择至关重要
主持人：案例中提到的情况，也是我们目前很多以前做二三线城市而转战一线城市的企业遇到的困惑，希望两位嘉宾提出一些解决思路？
张思全：首先，厂家在选择经销商时一定要慎重，不能眉毛胡子一把抓，宁缺毋滥。去现在的糖酒会上走一趟，你会发觉很多厂家太急功近利，只要是对企业的产品感兴趣的商家一律抓过来谈代理、谈经销。认为招商成败的关键指数就是看这次交易会吸引来了多少商家，而没有去认真的考虑究竟有多少商家适合于自己，这些商家是否与自己的市场开拓理念一致，是否有培养或者发展的潜力。如果只是单纯的去考虑建立渠道，不考虑企业销售的良性发展，盲目的拓展经销商，这会给我们以后的工作带来很多阻力，增加企业机会成本。更有甚者，因为管理跟不上，经销商管理不力而受经销商摆布的事情常有发生。也有很多企业表面看招商很成功，可是转眼企业就销声匿迹了，也许不无这方面的原因。
正所谓“不买贵的，只买对的”。企业在招商时一定要慎重行事，选择适合企业自身发展需求的商家才是上上策。
魏庆：解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，企业在进入一个区域市场选择经销商时要谋定而后动，慎重选择。经销商选择质量直接决定日后的市场发展，同样的产品、广告、促销、价格支持，这个经销商能把市场做的轰轰烈烈，那个经销商却可能把市场做死——有什么样的经销商就有什么样的市场，经销商更换是万不得已之法，往往负作用极大。当你轻率的选择一个经销商合作半年之后，觉得不行又要“分手”，但那时候市场可能已经做乱，价格已经倒挂，通路上已经有即期品，已经出现冲货、恶性砸价，而拯救这样一个已经被做乱的市场甚至比开发十个新市场都难。
在经销商选择的具体方法上，涉及内容较多，这里只简单提一下。
1、 不要被经销商的所谓“实力”(人多、车多、网络大、钱多)所蒙蔽，经销商实力越大往往越“不听话”，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同、对公司的理念不认可，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。
2、 要分析经销商的实力(网络分布)是否和企业的目标市场相符。如：你是要在超市、酒店销售，而经销商的网络却在二批、零店，他的网络再大你也用不上。
企业在进入一块区域市场选择经销商之前要谋定而后动，先考虑我的产品要在这块市场哪个渠道、哪些售点销售、哪些区域销售(如：我的产品要在市区的所有士多店、超市、学校售点售卖，主渠道是超市)——这就是你的目标市场，然后再去到这些目标市场目标终端售点拜访，了解哪几个批发商在这些售点知名度高、信誉好、再从中逐一遴选最后确定，如果王先生的企业有这种针对性的理性经销商选择思路，哪么“经销商有实力但不做终端”的现象就不会发生。
3、 选择经销商除了实力、合作意愿之外，还要综合考虑，经销商的行销意识、管理能力、口碑、市场能力等指标，有关这些内容以后有机会再详细谈，对企业而言重要的是把如何选择经销商的“理念”落实到具体“动作”教会业代下市场先做什么、后做什么、看什么现象、问什么话、找什么数据、就能全面的评估选择“合适”的经销商。毕竟，选择经销商靠业代来完成，员工学会选择经销商的具体动作最重要。
经销商更换的实战技巧
主持人：两位都提到经销商选择的一些标准，但是市场环境在变化，经销商的经营思路却不一定能迅速跟上来，过去的功臣，现在可能变成“软肋”。
张思全：抛弃任何经销商都是不得已的事，谁也不希望这样，并且，厂家和商家都会为此付出转移成本。在更换经销商时一定要深思熟虑，进行综合的评估。如果理念不同，应该首先考虑能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路；如果实力不够，则看这个经销商是否有培养的前途，如果厂家通过支持能够使他快速成长起来，我们就不妨多支持他，这样培养起来的经销商对企业的忠诚度也会非常大。
能扶持的尽量扶持，因为维持一个老客户的成本要远远低于开拓一个新客户的成本。当然，如果确实经销商与企业之间的理念相差很大，不可扭转，那厂商分手也是社会经济价值规律使然。
魏庆：是的，确实企业过去的经销商队伍可能不适合做现代的商超渠道(具体原因见赢周刊上期“强壮自身才可攻大鳄”)。这种情况下，幻想老经销商慢慢学着做超市，企业会承受太大的压力。因此，企业应该逐步更换经销商。
《赢周刊》：既要找到新的经销商，又要避免当地市场不受大的动荡，那我们有什么好的方法呢？
魏庆：尽可能要保证老经销商队伍的稳定性，这时可以采取对经销商进行培训，帮助他们认识商超渠道的前景和重要性；找模范经销商做样板市场，然后以该客户做商超的赢利状况为案例向全体经销商宣传(经销商做商超加价率在10%以上，远高于批发通路)；让经销商明白，做商超是公司的大趋势——不顺大势者淘汰；对有足够资金实力和合作意愿的经销商予以培训、扶持，不断树立新典型，激励其他经销商成长；设定游戏规则：给有实力的老经销商一个缓冲、改进的时间。如：规定所有经销商必须和企业一起成长，尽快成为合格的商超经销商——要拿出多少钱作商超资金，必须有多少辆小车，必须在几个月内完成一般纳税人资格，必须几个月内商超进店率达到80%以上……。
张思全：如果一定要更换一个经销商，业务代表要做好以下准备工作：
1、 接触当地部分比较优秀且符合企业发展要求的经销商，不进行实质性的谈判。这样可以为迅速找到新的经销商做好准备，当然，这时应该花较多时间对新的经销商进行考查并综合评估，以免出现选择经销商的错误。
2、 接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要继续在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，我们需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。为日后在转换经销商时可以顺利的将厂家与渠道的关系良好的过渡，减少更换商家带来的损失。
3、 维持与现有经销商之间的感情，以便顺利的、友好的更换经销商。如果你处理不好与现有商家的关系，也许换来的就是经销商的愤怒，甚至仇恨。商家也许会利用各种手段搅乱你的市场，使企业的产品无法在市场上立足，像利用库存低价冲货；通过自身的关系封闭渠道等事情常有发生，很多企业也都有被以前的经销商肆意破坏市场的经历。
做好以上的准备工作以后，我们要更换现有的经销商还必须选择一个适当的时机。时机把握的好与坏也是更换能否顺利展开的重要因素：
1、 将进入旺季和旺季时不要更换经销商：做市场需要时间，更需要抓住销售的黄金季节。旺季一旦变动了经销商，必然会延误战机，浪费掉销售的季节，并且这个时候更换经销商对原有经销商的伤害会更大。也许销售旺季更能够使你综合客观的评估经销商，找到更换或者不更换的理由。
2、 所押企业的货款比较多时不要更换经销商：因为分手总不会像联姻这么愉快，这是更换势必会给企业带来更多的呆帐坏帐。
3、 经销商库存产品较多时不要更换经销商：这种情况下，首先很难找到接手的下家经销商，如果不解决经销商的库存更会伤害与经销商的关系，造成经销商的恶意串货，低价倾销等事件的发生。
经销商对企业和产品兴趣依然高涨时不要更换经销商：因为这样会影响你在当地市场上的声誉，更会带来经销商对企业的仇视。
魏庆：我认为换经销商还有几点特别要注意 ：
1、 如果你在换经销商之前，已经摸清楚了他的下线网络，那么换经销商难度就小的多。你可以迅速竖立新经销商并利用老经销商的原有下线网络保住销量，反之你对经销商下线网络一无所知，经销商就会说：“你敢动我试试，我不做，这个城市你就进不来。”
2、 动手换客户时，一定要先把客户的库存清空，防止客户手里有大量的库存产品跟你捣乱。具体方法如：用促销帮其消化库存、帮客户分销、区域调货、以换包装为由将货退回厂家等等。
3、 换经销商时要讲明公司换经销商的“苦衷”，指出经销商在经营管理上待改进的地方让经销商明白他的不足之处，尽量不要让矛盾激化。但实际上往往难免有冲突，经销商大多不是不懂公司为什么要换掉他，只是为了维护自己的利益， “揣着明白装糊涂”，如果企业衡量市场状况决定经销商必须要换，就不要被经销商的“情绪”吓倒，这种原则问题上的犹豫和软弱，往往会葬送市场。
4、 张先生讲到经销商账款较大不要轻易换，非常对，但也有例外现象，就是如果经销商砸价、冲货、拖欠货款 ，而且账款逐渐攀升，这种经销商根本就是“毒瘤”继续合作只有坏处没好处，必须马上“干掉”，否则这个月他欠30万你不敢换他，半年之后他就欠你50万了。
5、 不少企业受制于“大客户(销量大)”，怕换掉这个客户销量损失严重，实际上要分清这个客户是“真大”还是“假大”，——如果这个客户销量是在终端售点实现的实际销量，那么他是“真大户”，更换“真大户”，企业的确要小心。更多的所谓大户不是做终端销售，而是通过给二批发货，甚至去外区冲货完成销量，这就是“假大户”。“假大户”的销量只不过是库存转移，而且其冲货行为严重扰乱市场秩序，打击其他客户的积极性，对企业百害而无一益，换掉“假大户”理顺市场秩序，清理原来被他冲乱的市场，销量只会上升， 决不会下降，至于具体细节怎么操作，有机会再专文讨论。
张思全：更换经销商是企业迫不得已的事情，或多或少会影响经销商的对立情绪，这也是正常的。当然，为了得到更多商家的支持，拥有良好的人缘，我们的业务员可以通过其它的办法进行一些化解：比如为经销商推荐一个在其它区域销售非常良好的非企业竞品的产品，给经销商一个利润增长点；继续为经销商的员工队伍提供培训的帮助；继续为经销商提供行业的发展信息等。
所谓“分久不合，合久必分”。厂商都是圈中人，没有不聚头的时候。如何合，如何分就得讲究技巧，但有一个原则不能变：在保障自身发展需求的前提下不能损害了别人的发展需求。
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