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麦肯特 芮新国
根据菲利普·科特勒博士的定义，“分销渠道”是指产品(或服务)从生产者向最终用户转移时，取得这种产品(或服务)的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。许多产品都是通过渠道来进行分销的。今天，分销模式依然是最为主流的销售模式，虽然这种模式正受到一些新的销售模式的挑战(如直销、网络营销、电话营销等)。
整合营销传播创始人唐·舒尔茨教授曾经说过：今后，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都“同质化”的今天，渠道的差异化竞争应是各企业角力的重点，可以说，市场决战在渠道。制造商应该与分销商紧密合作，使得二者整合成为销售联合体，争取建立自己的渠道竞争优势。
渠道的设计与开发是渠道策略企划的重要步骤，合理的渠道设计及开发有助于企业迅速打开市场。然而，在现实的分销过程中，许多企业却面临着艰难的选择，其困惑主要在于渠道的设计。本文将从渠道设计步骤、原则及注意事项等方面来跟大家分享渠道设计的一些成功经验。
1、渠道设计“7步骤”
渠道设计通常包括确定渠道目标、界定渠道层次结构、界定渠道等级结构、分配渠道成员职责、寻找经销商、经销商评估、确定合作关系等7个步骤。
步骤1：确定渠道目标
渠道目标往往寄托着企业对渠道功能的预期，并体现着企业的战略意图。渠道设计一般不外乎以下一些目标：
确保渠道运营顺畅，这是最基本的目标。
放大产品销量。比如，可以借助于渠道力量来迅速提高“铺货率”，从而为市场开拓提供渠道保障。
方便顾客。应最大限度地贴近顾客，广泛布点，灵活经营。
开拓市场。借助于渠道成员的网络优势，企业可以在当地尽快打开市场。
扩大知名度。渠道成员的素量和质量应该有助于培养、提升顾客对本企业品牌的信任度和忠诚度。
经济性。要考虑渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益。
市场覆盖率。如果对“市场覆盖率”有较高要求，可以选择多家分销或密集分销。
控制渠道。企业应设法以管理、资金、经验或品牌优势来掌握渠道的话语权。
步骤2：界定渠道层次结构
长渠道VS短渠道。渠道的长短通常根据纵向渠道的分销商数量来划分。
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长、短渠道的比较 |
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类型 |
优点及适用范围 |
缺点及基本要求 |
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长渠道 |
市场覆盖面广；企业(厂家)可以将渠道优势转化为自身优势；一般消费品销售较为适宜；可以减轻企业的费用压力。 |
厂家对渠道的控制程度较低；增加了渠道服务水平的差异性和不确定性；加大了对经销商进行协调的工作量。 |
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短渠道 |
厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品较为适用。 |
厂家要承担大部分或全部渠道功能，必须具备足够的资源方可使用；市场覆盖面较窄。 |
宽渠道VS窄渠道。通常以渠道同一层级的分销商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。宽渠道中同一层级中的分销商数量较多，彼此之间的竞争较为激烈，市场覆盖密度较大；窄渠道中同一层级的分销商数量较少，彼此之间的竞争不太激烈，市场覆盖密度较低(甚至很低)。根据渠道宽度可以将分销策略分为3种：独家分销；密集分销；选择性分销。
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独家分销、密集分销及选择性分销的比较 |
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分销类型 |
含义 |
优点 |
不足 |
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独家分销 |
在既定市场区域内每一渠道层次只有一家经销商运作。 |
市场竞争程度低；厂家与经销商的关系较为密切；适用于专用产品的分销。 |
因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控制能力较强。 |
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密集分销 |
凡符合厂家要求的经销商均可参与分销。 |
市场覆盖率高；比较适用于快速消费品的分销。 |
经销商之间的竞争容易使市场陷入混乱（如“窜货”），甚至破坏了企业的营销意图；渠道管理成本相对较高。 |
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选择性分销 |
从入围者中选择一部分作为分销商。 |
优、缺点通常介于独家分销和密集分销两者之间。 |
步骤3：界定渠道等级结构
分销渠道可能包括企业(厂家)、一级分销商、二级分销商、零售终端等多个中间环节，各渠道成员的地位可能也不尽相同，他们可能会分别扮演以下几种角色中的一种角色。
渠道领袖。即渠道的主宰，微软、沃尔玛、通用等实力很强的企业往往扮演着渠道领袖的角色。渠道领袖的职责通常包括：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；为渠道成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。
渠道追随者。是渠道的核心成员，具有以下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚追随者和助手；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道格局的坚决维护者。渠道追随者往往是一些与渠道领袖一同创业的“兄弟”，对企业的发展、壮大可能立下了汗马功劳，但是，作为现存渠道游戏规则的主要受益者，他们往往不希望渠道格局发生剧烈变化。因此，它们又往往是渠道创新的最大障碍。
力争上游者。也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心渠道成员是他们追求的目标之一。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：能严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。
拾遗补缺者。他们分布于主流渠道之外，主要特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。
投机者。非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则视收益情况而定；对于此类成员，企业(厂家)须提高警惕：渠道顺畅之时问题不大，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。
挑战者。是现存渠道的最大威胁者，他们往往试图通过发展全新的渠道运作理念来代替现有模式。在顾客眼里，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。
步骤4：分配渠道成员职责
销售：包括铺货、促销、陈列、理货、补货、开发客户、市场推广等销售功能。
广告：包括广告策划、广告预算、媒体选择、广告发布、广告效果评价等传播职能。
实体分销：包括订货、订单处理、送货、提货、运输、库存等职能。
财务：包括融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款等职能。
渠道支持：包括经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助等职能。
客户沟通：包括需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理等职能。
渠道规则：包括合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等职能。
奖惩：包括制定标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉等职能。
步骤5：寻找经销商
经销商的选择是渠道设计的关键环节，经销商的选择是否得当，将直接关系到企业整体营销目标的实现，这就要求企业尽可能多地掌握经销商的信息，可以通过亲朋好友、业内人士推荐、大众传媒、商业展览会、顾客口碑、市场调研等途径来获取经销商信息。
步骤6：经销商评估
经销商的素质往往良莠不齐，经过初步筛选后，企业可以剔除不符合自身意图的经销商，营销负责人通常需要仔细研究各经销商的背景资料，调查经销商的资料是否属实，通过实地调研来观察经销商的分销能力，对经销商进行排序并剔除不合格的经销商。
步骤7：确定合作关系
与经销商签署经销合同或代理合同后，渠道关系就基本确立了。经销(或代理)合同是明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。
2、渠道设计“8原则”
为了确保企业能借助于渠道资源在各区域市场上获利，在渠道设计与开发阶段，营销人员需遵循以下8条原则：
1) 接近终端。接近终端有助于为顾客提供满意的服务，比如，麦当劳选址的原则是“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。”
2) 市场覆盖。产品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方才能被方便地购买，对快速消费品而言，“大面积撒网、广泛布点”更是有必要。当经销商拥有密集的分销网络时，他就能比较容易地实现企业“广泛布点”的市场覆盖目标。
3) 精耕细作。为了在各区域市场上避免粗放式的经营，企业有必要对分销渠道的各个环节进行精耕细作，准确划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化的服务，全面监控市场。
4) 利益共享。企业选择经销商，看中的是经销商所拥有的优势，经销商看重的是企业拥有的品牌优势或其它优势。双方应本着“利益共享、风险共担”的做事原则来进行合作。
5) 协商机制。企业可能会埋怨经销商销货不力、随意打折、虚报业绩、跨区窜货，经销商也可能会埋怨产品缺乏卖点、没有广告支持、缺乏促销、利润低甚至会坐等收钱(做“坐商”)，从而为双方的合作奏出不和谐的音符。所以，企业与经销商应本着相互信任、相互支持、有事好商量的原则来合作共事。
6) 经济实用。这一原则要求企业应充分估计投资于渠道所带来的经济效益：是自建网络好，还是“借船出海”好？采用代理制，还是采用经销制？等等，厂家应根据实际情况，妥善选择。
7) 争取做渠道领袖。掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者，对厂家和商家来说都是梦寐以求的事情。至于谁能成为渠道的主导者，决定还是靠实力说话(如品牌、规模、商誉、资金、经验等)。例如，西尔斯公司(Sears)是美国很有实力的大型零售商，制造商在向其供货时必须做出一项重大决策：是保持自己的商标，还是使用西尔斯的商标？因为西尔斯公司要求所有的供货商必须采用西尔斯的商标，否则就免谈。
8) 变则通，通则久。《孙子.虚实》篇中说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场环境往往瞬息万变，成功只钟情于会变、善变的企业。过去的渠道设计再怎么完美，它可能也会因为环境的变化而变得过时，一旦现有的渠道设计不再适应竞争的需要，企业应立即对渠道策略进行调整。
3、渠道设计“8戒”
如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是企业在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。渠道的畅通与否，极大程度地影响着企业的成败。从这个意义上讲，将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。许多营销人员由于缺乏理论上的指导与梳理，在实战中渠道设计失误往往很多，归纳起来，可以引以下8条为“戒”：
1) 戒“盲目自建网络”
有些企业不甘心利润被别人“瓜分”，企图通过自身力量来建立分销网络以执行本企业产品的分销职能，比如，通过广泛地设立分公司、办事处或专卖店来绕过经销商，而直接将产品销售给最终用户和消费者，并认为这样做有许多好处，如：便于控制、便于指挥、安全、灵活、省钱等。果真如此吗？其实未必，具体分析如下：
●便于控制吗？未必，由于路途遥远和信息阻隔，总部未必完全清楚分支机构的所有情况。
●便于指挥吗？未必，以区域市场为基础建立的各分支机构只对总部负责，相互间缺少协调，经常画地为牢、互成壁垒、各自为政。
●安全吗？未必，损公肥私、死帐呆帐、携款出逃的现象比比皆是。
●灵活吗？未必，摊子铺得太大、体态臃肿、信息传递及决策缓慢，一有情况往往很难做出迅速反应。
●省钱吗？也未必，实际运作中的人员开支、广告、市场推广等费用的浪费现象屡见不鲜。
2) 戒“经销商过多”
有些人可能会认为，分销商越多，销量越大。在一定的数量范围内，分销商的数量与产品的销量确实呈一定的正相关关系，但超过临界值时，企业就可能会面临以下问题：市场狭小，僧多肉少，可能会导致恶性渠道冲突(如窜货、恶性降价等形式)的现象；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。一般来说，一些需要广泛分销的产品(如快速消费品)才需要众多分销商参与分销。
3) 戒“渠道过长”
渠道长有长的好处，如快速消费品的消费对象高度分散，产品购买频率较高，销售环节较多，长渠道比较合适。
但这并不意味着渠道越长越好，主要原因如下：战线拉得过长，管理难度势必加大(含对业务人员及经销商的管理)；交货时间可能会被迫延长；产品损耗也会随渠道的加长而增加；信息传递可能不够顺畅，企业也许难以有效掌握终端的市场信息；企业的利润会被分流。
事实上，渠道扁平化恰恰是当今渠道结构的发展趋势，“超越一批，超越二批，直接向终端和最终消费者销售”的行为将越来越普遍。
4) 戒“覆盖面过宽”
常听人得意地讲，“我的销售网络覆盖面很宽，连偏僻的乡村都有货。”渠道覆盖面果真越宽越好吗？在这个问题上，有以下几点值得考虑：
●企业是否有足够的资源、能力去关注每一个结点的运作？分销网络的建立与运营离不开企业的各项投入，企业在设计渠道宽度时应量力而行。
●是企业自建网络，还是借助于经销商的网络？两者的运营结果会大不一样，而且，后者的可靠性比前者要差。
●企业的渠道管理水平是否与之相匹配(经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理)？渠道覆盖面越宽，市场对企业的渠道管理水平的要求也越高。
●单纯追求覆盖面，难免产生疏漏或薄弱环节，容易给竞争者留下可乘之机。在设计渠道覆盖面时应重点考虑一下：万一被竞争对手攻击，我是否能有效地进行反击？
5) 戒“一味求大”
企业在选择经销商时，不必一味地“求大”(选择大经销商)！大客户的分销能力、资金实力相对较强，这是其优势，但经销商的实力越强，其发言权也越大，讨价还价能力也越强。具体来说，选择大经销商的可能“弊端”有：实力强大的经销商可能会同时分销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；实力强大的经销商一般不会投入很大精力去推一个不是名牌的品牌；企业可能会失去对销售的控制权。
企业可以借经销商的知名度迅速打开市场，但实力不对等时难免会受制于人，选择了大经销商，很可能会失去渠道控制权。
6) 戒“过度依赖”
很多企业认为，只要选好经销商，产品就会自动销售，企业不用再操心了，这是一种很要命的错误。其实，经销商的选择，只是渠道建设的一个环节，而不是营销活动的全部，产品在区域市场上的畅销离不开企业和经销商的协作与努力。
绝大多数企业与经销商之间是纯粹的“交易型关系”，受利益驱动，部分经销商可能会出现“变节”行为(同时经销竞争产品、主要精力转移、甚至弃企业而去等)，从而给企业带来重大损失。在纯交易型关系情况下，如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制，可能很容易蒙受损失。随着竞争的加剧，新型的渠道关系已经出现，优秀的企业开支逐步与经销商建立“战略伙伴关系”，双方在软、硬件上全力支持和配合，共同开拓市场。从这个层面来说，选好经销商只是“万里长征”的第一步，大量的工作还在后头(促销、技术指导、人员培训、售后服务等)。更危险的是，过多地依赖经销商会使企业自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，甚至最终被市场抛弃。
7) 戒“目光短浅”
渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多人认为，合作只是相互利用，用则合，不用则分。维持长久的合作关系不可能也不划算，这是非常危险的认识。首先，市场经济是合作经济，未来的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争，个人英雄主义千万要不得。其次，“十年树木，百年树人”，与价值链成员发展合作关系也同此理，只有长期进行投资才会有丰厚的回报。再者，与值得信赖的经销商为伍，可以节约防范、监督成本，集中精力从事研发、生产、营销等环节的工作。
8) 戒“政策过丰”
适当为经销商提供优惠政策有利于激励经销商的销售，但千万别以为“政策越优惠越好”。如果一味地为经销商提供优惠政策很可能会使自己陷入被动，甚至出现“付出很多，收获很少”的结局。不错，经销商关心的是“利益”，但有时给的“利”多了，经销商也未必会很积极地去销售，原因可能在于：第一，如果产品的品牌力不够，“利”给得再多恐怕也不会有用；第二，“利”给多了，经销商可能会养成一种“等”的心理和习惯——过分依赖企业的政策，不思进取，有时还会以“政策”来要挟企业，迫使企业不断提供各种优惠条件。
经销商选择产品时，它会综合评估收益与风险，从而最终做出取舍，企业的“渠道政策”只是其考虑的一个方面，有时，经销商更为注重的是企业(厂家)的实力。
结语
注意去了解当地市场，并据此制定合适的渠道策略，这对将要进入新市场的企业来说非常关键。
尽管本文所介绍的“7步骤”、“8原则”、“8戒”看起来并不复杂，但真正在实际工作中加以运用并用好却不容易。根据本文提供的指导性原则，企业可以真正找到合适的渠道策略、伙伴或分销商，并借助于渠道伙伴在当地市场上建立品牌、展示产品并提供服务。如果在渠道策略的设计上出现失误，企业在该市场上将难逃败局。(完)
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