博锐管理在线：如何完成产品销售的最后一公里

　　博锐管理在线 尚阳

    要完成产品销售的“最后一公里”，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。

　　如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送达到终端，加强 “最后一公里”的 销售能力？笔者认为一是理念、认知和运营模式问题，二是具体的方法问题。只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题，才会愿意下工夫采取有效的措施。

　　提高“最后一公里”销售能力的方法有很多，这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。

　　推行态度坚决

　　B企业是一家老牌调味品企业，近年销售连续下滑。分析原因，一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品是多年的品牌产品，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性。

　　我们介入之后，一方面帮助企业进行产品创新，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面花了近一年时间，帮助经销商建立了较强大的二批分销网络，让经销商尝到了甜头。

　　要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。

　　当企业提出加强二批网络建设时，许多经销商有抵触情绪。他们的想法是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，厂家只有求着我才能控制这个市场。其三，防止养虎为患。

　　虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展，但是他们并不领情。我们除了动之以情、晓之以理之外，采取了点面结合、软硬兼施的方法。

　　B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商，并强制要求按计划每月完成20%的二批商建设任务，公司定期进行二批网络建设验收，将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。同时，给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导，如分销网络建设三部曲“布局、选择-引导、培养-管理、控制”。

　　方法讲求实效

　　某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商，每个县各设1家，地级市设立两家。这样看上去，该经销商的二批商设置基本合理，但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵”——只是一种摆设。他只是机械地按公司要求去做，而没有结合自己的实际情况：市区设立了两家二批商后，一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了，另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们，但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见，认为经销商自己吃肥肉，却把骨头交给他们啃。再者，每个县设立一个二批商看似合理，事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批，而对县城的零售终端和超市无力涉及，这就出现了市场盲区，经销商的二批网络覆盖面并不完整。

　　针对以上情况，我们指导该经销商进行网络调整：撤消了市区的两家二批商，重要的终端还是由自己直接经营，并加强了对三批的管理，通过三批商服务自己涉及不到的小零店。对二批网络不能完全覆盖的三个县，另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。这样，该经销商的网络覆盖面更完整，经过一个时期运作，该经销商不但销量提升了，市场运作比过去也更轻松了。

　　协调渠道关系

　　企业不仅要帮助经销商建立二批网络，更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。

　　为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，我们借用过去企事业单位的“卫生流动红旗”的方法，由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比，颁发“流动红旗”。哪家二批商销售管理最好、销量最大，“流动红旗”就挂到哪一家，并组织其他二批商参观学习，借机召开销售经验研讨会。这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励，还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光，主打介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流，有助于增进彼此之间的感情，形成一种良性合作关系。

　　二批务必激活

　　必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。只是帮助经销商建立二批网络还不够，还要调动起二批商的积极性，让二批商感觉到做B企业的特约二批商比做自由二批商好，认识到只有按企业要求规范操作，定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢？

　　一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力，将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理，也就是说这就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售，变短期买卖行为为长期经营行为，积极配合企业做品牌的长远规划，提高对公司的忠诚和对产品的认同，提高经营管理和市场开拓能力，自觉加强责任感，让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。

　　二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技能支持(如派销售人员协助二批商进行终端跑单和维护、兑现终端奖励政策、给二批商配置送货车、将部分赢利终端或大终端交给二批商经营管理等)，二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来，才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。二批商尝到了甜头，就会积极配合企业和经销商做好“最后一公里”的销售。

　　三是给二批商合理的利益支持。二批商是实现“最后一公里”销售最关键的环节，除正常顺加的价差之外，企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励，让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。

　　利益分配有序

　　“有序的利益分配，让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力，只有“三赢”才能赢！这里的“三赢”是指经销商(二批商、零售店)、公司员工(销售人员)和企业。

　　B企业的一个成熟产品因价格卖穿了，没有利润，经销商没有积极性经销。针对这种情况，我们采用“倒算逆差法”来分配各级渠道的利润：根据消费者能够接受的市场零售价，倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性，销量增加了，通过扩大规模来降低成本，企业也就有了利润。

　　同时，B企业制定了销售各环节的利益分配制度：销售人员的收入按销售额的1.5%提取，在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成。做市场促销得先促销自己的销售队伍，让销售人员能够得到应有的报酬。

　　对经销商、二批商的利益分配，B企业通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。除了正常销售价差(5%～10%左右)之外，根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、年终奖(3%～8%左右)，以及季节性的渠道促销压库奖励(2%～5%)，配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励(2%)。对销售有突出贡献的经销商奖给高级轿车，二批商奖给配送车。经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励，大都全力以赴地配合企业做好销售工作。

　　“羊毛出在羊身上”。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性，共同做大市场，销量提升了，利润也增加了，看起来企业是通过加大市场投入来提升销量，实际上这些都是从市场上得到的。厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环，这其实也就解决了一个最原始的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”。

　　B企业通过一年努力，初步完成了对全国市场传统经销商的改造，形成了比较完整的二批网络，由一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗，变为与众多二批商合力与对手竞争，市场见货率提高，企业的渠道分销和终端控制能力加强，当年销售增长80%。

　　由此案例可见，要更好地完成“最后一公里”的销售，首先企业必须要具备与经销商共同完成销售的理念；其次，企业必须具备帮助经销商实现“最后一公里”销售的有效方法，用心帮助经销商实施；再次，企业必须通过合理的政策和有序的利益分配激励渠道的积极性；最后，企业必须具有完成“最后一公里”销售的坚定信念和持之以恒的决心，因为完成“最后一公里”的销售不仅是一种方法、一个理念、一项促销活动，更是企业营销运营体系中的一种模式转变。

　　链接1：“最后一公里”上的厂商矛盾

　　1.产品库存

　　厂家：希望经销商保持较大量的库存，以挤占经销商资金和库房，保证市场充足供应。

　　经销商：希望保持最小量的库存，要求厂家对订单快速反应、快捷送货，将由此造成的市场断货归咎于厂家送货不及时。

　　2.产品配送

　　厂家：希望经销商对终端提供快捷、及时的配送服务。

　　经销商：考虑配送的成本及盈利性，侧重于整车送货而忽略配送的及时性。

　　3.市场覆盖

　　厂家：希望经销商对市场目标渠道进行全覆盖，满足消费者方便购买的需求，增加销售机会及宣传机会。

　　经销商：更注重各销售终端的回报率，顾虑产品销售表现及各终端的费用投入、资金占压、结款等问题，对渠道、终端采取选择性分销。

　　4.市场开发

　　厂家：希望经销商在最短时间内完成目标市场开发，达到理想的铺货率，以争取速度和营造声势。

　　经销商：更愿意试探性、选择性地进行市场开发，注重安全性。

　　5.促销开展

　　厂家：希望经销商加较低的毛利冲击销量。

　　经销商：即使促销活动也希望保证较高的利润点。

　　6.终端陈列

　　厂家：视为塑造品牌的重要手段，强调终端生动化。

　　经销商：由于代理品牌较多、管理不完善，对业务员的考核注重销量而不注重市场基础，使厂家终端生动化要求较难获得贯彻执行。

　　7.信息收集

　　厂家：希望获得关于产品销售现状、竞品销售行为等详细信息。

　　经销商：不注重信息收集或提供虚假信息。(田玉伟)

　　链接2：衡量经销商下线网络

　　经销商所拥有的销售网络，并不等于是厂家产品的销售网络。只有自己的产品能够分销到的网络，才属于厂家的有效网络。经销商下线网络的质量和潜力可以从三方面衡量：

　　1.下线网络承载能力：可以通过产品分销区域范围、目标渠道的加权分销率和货架占有率进行衡量，达不到厂家要求的标准指标就需要改进。

　　2.下线网络的维护能力：可以通过经销商为厂家产品销售网络配备的分销员、送货车辆、周转资金来衡量。周转资金以能满足网络产品销售及合理库存需要，不缺货、不断货为标准；分销员及送货车辆以能满足分销要求及配送要求，拜访及时、问题处理及时、送货及时为标准。

　　3.下线网络的延伸潜力：可以通过经销商的经营意识、资金实力、合作态度来衡量。经销商具备良好的经营意识、发展欲望及所需资金，并对厂家持积极的合作态度，才可能不断完善、更新其销售网络，推动产品进入新的渠道。(田玉伟)　

　　链接3：　如何赢得经销商重视

　　经销商通常经营有多个品牌，各厂家都希望赢得重视以获取经销商更多的资源倾斜，而经销商则从收益最大化的角度出发，对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是：

　　1.自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的，经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群，从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。

　　2.自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的，可以给经销商带来某方面的领先。

　　3.自己的服务是最好的，可以为经销商提供市场调研、上市策划方案、员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务，经销商可以放心合作。

　　4.自己是最擅长培训的厂家，可以经常帮助经销商进行员工培训，帮助经销商提高整体

竞争力。

　　5.自己是营销技术相对最好的厂家，可以成为经销商业务发展的顾问。

　　6.成为与经销商客情最好的厂家，通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会，积极参与经销商个人活动(如结婚、生日)等方式来加强客情关系。