博锐管理在线：中国本土企业深度分销的反思

　　博锐管理在线 蒋建平

    如果谈到中国本土营销、中国式营销这些话题的时候，我们总会谈到“深度分销”。中国本土企业正是通过“深度分销”这种中国特色的营销武器，在家电、洗涤用品、移动电话、IT产品等行业与国外品牌的竞争中，创造了一个个营销奇迹，号称营销正宗的国外品牌对这种营销模式也不敢等闲视之，纷纷开始对这种营销模式进行研究和学习 ，但是，随着经营环境的变化，运用“深度分销”这种营销模式的企业也逐渐面临许多问题，甚至陷入困境，因此，我们有必要对这种营销模式进行反思，以便我们在进行营销模式调整和创新的时候能有所借鉴。

　　以下试从竞争最激烈、深度分销发挥到极致的手机市场进行分析，探讨深度分销的定义、适用条件、运作特点、目前困境以及摆脱困境的出路。

　　什么是“深度分销”？

　　什么是“深度分销”？传统的销售渠道是“厂商——经销商——零售商——消费者”，作为厂商，其最主要的职能是研发和生产符合市场需求的产品，进行品牌和产品宣传，将产品出售给经销商，但是，随着市场竞争的加剧，光是完成上述职能还是远远不够的，因为这样不能保证产品能够迅速到达零售店，并实现销售，也就不能确保经销商能够持续进货和出货；在竞争压力的驱动下，某些厂商会将经营职能扩展到渠道、零售终端，力图掌握整条销售通路。

　　除了厂商，某些经销商为了迅速扩大经营规模，获取更高的利润，提升市场地位，也会扩展自己对渠道的影响力，掌握自己的下家经销商和零售商，控制产品在渠道的流量和流速。

　　所以，深度分销，就是厂商或经销商扩展自己的营销职能，营销重心不是放在下家，而是在下家的下家，直到零售终端，用一句话来说“以我为主、掌握通路”。

　　国内企业为什么要采取“深度分销”？

　　中国本土企业之所以会采用“深度分销”这种营销模式，是现实的经营环境和企业自身条件所决定的：

　　1、 中国市场容量大，但地域辽阔，各地区的市场差异很大，要覆盖和适应这样的市场，迅速抓住市场机会，一定需要大量的渠道成员参与。

　　2、 渠道商发展处于初级阶段，不专业、不成熟、不稳定，如果放任渠道自行操作，就很难保证产品能够充分覆盖有价值的零售店，这样就会影响终端消化，终端消化成问题，想再下货就困难了。

　　3、 消费者不成熟、不理性，容易受到渠道和媒体的引导，尤其是三、四线及以下的市场，消费者的产品信息缺乏，容易从众跟风。

　　4、 与国外大品牌相比，产品力和品牌力都处于劣势。拿手机行业来说，国外品牌的产品研发、技术创新、品牌管理都比较成熟、系统，即使在2003年，国产品牌(如TCL、BIRD)曾经一度在市场份额上压倒国外品牌，但是，到了2004年，国外品牌(如NOKIA)的市场份额跌到谷底后开始出现反弹，并一直持续上升，这是以强大的产品研发实力和成熟的品牌管理能力为后盾的。

　　5、 从中国若干个热门行业的发展来看，市场成长期的利润是最丰厚的，而且时间不长，超额利润很快会被蜂拥而至的国内企业冲得一落千丈，在产品力和品牌力没有优势的企业，又想在赚取这种利润，唯一可以选择的办法就是将竞争的重点放在渠道和终端。

　　针对以上的经营环境因素和自身现实条件，中国本土企业一般倾向于自己规划并掌握整条销售通路，从而迅速扩大销售规模，建立竞争优势。

　　为了更好的阐述国内企业采用深度分销的必然性，让我们来回顾一下国产手机品牌一举夺魁的光辉岁月吧。

　　国产手机2001年开始呈现上升之势，到2003年年底登峰造极，就是一个深度分销非常典型的例子。2001年以前，国产手机在产品力和品牌力方面普遍处于劣势，十几个品牌一直被压缩在狭小的市场空间里：1)进行

自主研发，进度非常缓慢，而购买产品方案一般很难得到最好的，产品力方面很难形成优势，如TCL、厦华、东方通信等；2)如果将品牌管理划分为知名度、美誉度、忠诚度三个阶段的话，国产品牌基本上停留在品牌知名度的低级阶段，而NOKIA、MOTROLA、SAMSUNG等世界著名品牌早已处于品牌美誉度、品牌忠诚度的高级阶段。

　　为了扭转这种局面，国产手机普遍将营销竞争的重点放在对渠道和零售终端的掌控上，最典型的要数TCL、夏新、BIRD、KONKA、KEJIAN等国产品牌，他们将国外品牌营销力度小的三、四线市场作为工作重点；建立大量的地市级办事处，安排大量的销售人员帮助包销商分销产品；安排大量的促销员进驻零售店，一方面进行店内助销，另一方面争夺其他品牌的零售量；投入巨额的终端市场费用争夺终端宣传位置，开展形式多样的小型促销活动；围绕着包销商和零售商投放广告，提高渠道和零售终端的热情、积极性。大家将这种做法戏称“全程保姆式营销”。

　　通过以上深度分销策略的实施，国产品牌在三、四线市场，以及三、四线以下的市场建立了绝对的竞争优势，为后来成功进入一、二线市场做好了充分的准备，当时流传甚广的TCL手机的《红色根据地》和《红色堡垒》、KEJIAN的《科健宝典》、康佳的《万店工程》就是当时最经典的文献。

　　“深度分销”的运作特点

　　采取“深度分销”模式的企业，对自己的营销活动起了许多有个性、有号召力、通俗易懂的名字，如全程保姆式营销、掌控终端、渠道为王、渠道营销、万店工程等，无论名字怎么叫，其营销运作都有以下几个共同的特点：

　　1、 对渠道商、零售商影响大的广告宣传和终端建设投入巨大，从而提高渠道商、零售商积极性和主动性。例如：巨额的电视广告投放，大型的通信市场户外广告、大量地投入专柜和品牌背景板等终端资源，甚至出钱购买店内宣传位置；品牌宣传很大成分上是对经销商和零售商做的，而许多消费者对于产品的第一个信息来源，不是大众媒体，而是零售商、店员、促销员的提醒。

　　2、 渠道推力是这种模式成功的关键因素。一方面要不断给客户传播本企业的企业文化、客户理念、经营思路、企业的光荣故事，另一方面要用高额的、安全的渠道利润吸引渠道商(经销商和零售商)，形成强大的渠道推力。国产手机厂商，通过价格体系设置、全程价保、提货奖励、严格的市场管理等手段保证渠道商获取高额的利润空间，拥有强大的渠道影响力和号召力，而2003年以前国外品牌及国包商对下家渠道商利益的设计和保护上均处下风，对渠道商的控制力相对较弱。例如，2002年，国产品牌全部采用全程价保的销售政策时，某著名的国外品牌的全国代理商给下家的政策最多只能是7天价保。

　　3、 采用“从终端到渠道”、“调查——规划——行动”的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖，所以，渠道规划一定从完整的、有实效的零售终端普查资料开始的，零售终端选好后，再考虑用怎样的渠道来覆盖这些零售终端，形成一整套的市场开发方案，最终根据市场开发方案有步骤地采取行动。

　　4、 在区域销售组织设置方面采用人海战术，不仅设置帮助经销商分销产品的销售人员，还在零售店派驻大量的促销人员。某著名的国产手机在江苏的基层人员配置情况如下：设立11个办事处，约40个销售代表，近600名促销员。

　　5、 总部对区域的营销机构(分公司、办事处)充分放权。国产品牌各区域分支机构在销售政策的制定和执行、市场费用的使用都有较大的决策权，对市场需求和市场变化能够在短时间做出反应。

　　在这些共同特点的后面都隐藏着一个共同的核心目的，如何有效地控制从经销商到零售店整条销售通路。

　　国产品牌“深度分销”的困境

　　深度分销为国产品牌销量和市场份额的迅速攀升起了很大的作用，但是，随着市场竞争的日益残酷和激烈，深度分销的缺点就逐渐表现出来了，这些缺点日益明显化，促使国产品牌普遍进入非常严重的境地。

　　1、 这样建立起来的竞争优势，只是暂时的，没有垄断性，竞争对手容易模仿跟进。如在目前手机市场，NOKIA、MOTOROLA、S-E、NEC等外资品牌已经调整了原来营销模式，不仅将产品出给代理商，在每个区域设置相应的分销人员和促销员，协助分销和终端销售，并在CCTV投放大量的电视广告，国产手机的渠道和终端优势正在逐渐丧失。

　　2、 这样营销模式需要较高的营销成本(渠道销售成本、广告宣传费用、终端营销成本)，激烈的价格战将整个价格体系迅速往下打压，如果再维持巨额的营销费用，企业的利润难以得到有效的保证，甚至会出现亏损。

　　3、 换机(非初次购机)市场在不断扩大，再次购机的消费者已经有使用手机的经验，购买行为更加理性，除了看手机的款式外，还会考虑手机的品牌、质量、功能、售后服务，这些方面基本上都是国产品牌的劣势。

　　4、 在产品研发和品牌管理方面，国产品牌与国外品牌之间的差距还是很大。即使国产品牌在购买产品方案的同时，也在自己进行产品研发，并已经投放大量的电视广告、户外广告，但是在产品研发和品牌管理上还是处于下风，从而出现了NOKIA、MOTOROLA、索爱、三星为代表国外大品牌绝地反攻，收复失地，重新占据市场主导地位局面。

　　“深度分销”困境的出路

　　既然进行“深度分销”的本土企业会面临许多困境，他们是否就要放弃这样营销模式呢？这个问题不能这样简单地进行回答，因为每个企业的市场定位、品牌力、产品研发实力、营销力都是有很大差异的，对于面临困境的企业，可以从以下几个方面考虑出路：

　　1、 如果某些区域的代理商已经成长起来了，跟本企业有较好的合作关系的，可以考虑再让度一些利润给他们，推动他们强化自己的分销队伍和终端销售队伍，减少本企业的区域分销人员和促销员，压缩人力成本，实现厂商核心功能的回归。只要成本能够压缩，将分销队伍和终端销售队伍外包给第三方也是可以考虑的。

　　2、 分析深度分销的营销成本构成，通过系统整合压缩总成本。深度分销的营销成本，主要有广告投放费用、渠道营销成本、终端营销成本、人力成本等四个部分，广告投放成本可以通过媒体组合优化的方式予以控制，渠道营销成本可以通过将资金平台的方式(渠道商只负责用资金屯货、做物流，不承担其他责任)予以大幅度削减，终端营销成本和人力成本也可以找到相应的方式得到有效的压缩。

　　3、 对品牌进行系统的管理，不能在停留在提高品牌知名度的阶段，还要加强对品牌美誉度和忠诚度的管理。这不仅需要有鲜明的品牌理念和品牌形象，还需要强大的传播力、产品力、有效的售前售中售后服务等方面进行有力的支持。品牌管理是一个系统工程，涉及到企业经营管理的方方面面，一个有长久生命力的品牌，一定是企业全系统高质量经营的结果。

　　4、 加强产品的研发和引进，一定要拿出符合市场需求、独具特色的产品。随着消费者的不断成熟，日益理性，光靠“将相同卖出不同”这样的营销思路是不够的，一定要在某个细分市场形成产品力优势。

　　5、 如果需要继续保留深度分销的模式，那就要考虑引入精细化的营销管理工具，对每一分钱的营销资源投入与产出都要进行认真的规划，并实时监控投入与产出的状况，以及企业盈利情况，杜绝粗放式的营销投入。

　　结束语

　　在营销中有一句名言：“市场营销活动中唯一不变的原则就是变”。“深度分销”是中国本土企业结合经营环境、自身条件、成长目标而进行的营销创新，创造了许多营销奇迹，但是经营环境是变化的，企业是在不断成长的，营销模式就必须不断调整、创新，唯有这样，才能在这个风云万变、机会众多的中国市场上生存和发展。