得渠道者得天下

http://finance.sina.com.cn 2005年08月18日 11:08 财富时报

　　本报记者陈贤奉

　　传统营销渠道在谋变

　　“不可能，绝对不可能——这是一个月前我当时接到通知时的第一个反应。”今天，兖州市长泰洗化有限责任公司济宁分公司的刘瑞华对记者叙述时已经平静了许多。7月15日，

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当刘瑞华听到宝洁公司公布济宁地区分销商招商结果：济宁鸿基汽车销售服务有限公司为分销商时，他对着窗外足足凝视了半个小时。因为这标志着他已正式出局了。

　　然而这样的事情不只发生在刘瑞华一个人身上。宝洁公司在今年3月涮下了一位在粤北地区已经合作10年的分销商；在山东的最大分销商潍坊百货虽然每年有2亿多销量也未能幸免；江苏省南通市最大分销商百货洗涤化妆品有限公司也受到同样的“待遇”。今年宝洁公司对山东、河南、上海、江苏等地分销商纷纷进行瘦身运动，数目减少到原来的一半还要多。

　　在全国宝洁分销商都过着忐忑不安的日子时，宝洁公司加紧了渠道变革的步伐。这位把品牌和渠道玩得出神入化的高手对“渠道利剑”的重新打造将会引起市场江湖中的新一轮风波。

　　渠道之别：深度和广度

　　随着社会分工的细化，产品的流通领域也在不断细化和优化，大多数生产商不是把产品直接销售给最终用户，而是在生产者和最终用户之间建立一系列的营销中间机构来完成不同的功能，而这些营销中间机构就是我们通常说的渠道。渠道就是要把产品顺利地销售给最终用户，作为企业的一项重要的外部资源，它决定着企业的生死存亡，所以渠道在企业中占有相当重要的位置。

　　渠道随着市场的发展逐渐形成两种趋势：垂直型和扁平型。生产者和消费顾客是每个渠道的重要组成部分，根据生产商到消费终端过程中中间机构的复杂程度，逐渐发展成为多层级的垂直型渠道和简单层级的扁平型渠道。由于市场的需求，中间销售机构必须逐渐细化，企业根据不同的市场建立不同级别的分销机构，来完成不同功能，最终形成一套多级的销售机构垂直型渠道，垂直型渠道是由制造商、总分销商、一级分销商、二级分销商、零售商和最终客户组成。可是随着电话和网络的发展，制造商开始有能力解决对终端客户的直接管理，为了使产品到消费者的通路更顺畅，制造商采取如上门推销、电话

直销、网络销售等等销售机构少的扁平型的销售渠道，这种渠道不需要中间分销机构或者分销机构很少，直接由制造商为最终客户提供产品和服务，安利直销就是一种特例。

　　由于每种模式都有自己的优势，垂直型渠道可以使产品的销售过程细化，同时各级的分销商对下级分销商和市场的掌控能力更强，生产商把销售任务交给分销商，可以把市场做的更广。比如说口香糖的销售必须借助各级分销商进行销售，口香糖厂家不但可以节省资金，同时还可以把市场范围扩大。

　　但是这种模式给制造商带来很大烦恼，由于同类产品的品牌增多，分销商掌握自己市场中下游销售渠道，所以很大程度上，对于这些业已具备巨大影响力的分销商形成了某种程度上的依赖性，同时还有复杂的分销机构给产品成本和流通时间带来很大的压力。

　　因此，很多生产企业都自己组建销售机构来控制市场渠道，建立总经销商或者直接就不需要经销商由厂家来承担销售工作。如典型的例子有戴尔电脑的销售模式就是通过电话来建立销售渠道。

　　由于销售渠道不同模式的缺陷，现在很多企业选择一种折中方式，采取两种或多种模式并用来相互弥补。比如彩电销售就采用全国各级分销机构销售模式、大型超市或厂家直营店销售模式，这样既可以避免分销商对渠道的控制，同时也解决了厂家对销售终端的把握。

　　传统渠道模式面临改革

　　20世纪90年代对于国内企业家来说是个黄金时期，如今回想起那个年代还是回味无穷。已经多次转行的唐博人回忆当年在中关村时的情景，“当年的市场你就不用担心有东西卖不掉，就怕没东西卖，只要你有东西就是在厕所里时都可以接到百万大单。”

　　当时，由于中国市场刚刚萌芽，消费能力远远超过了生产能力，企业基本上不必考虑市场渠道太多问题，垂直型的渠道经典模式得到广泛应用。厂家只要打开通道，建立足够多的分销商或经销商，产品就可以畅销全国。所以对于当时的分销商要求不是很高，只要能对钱稍微有点兴趣的就可以。甚至经销商们没有现金都可以赚上一大笔。

　　1988年进入中国市场的宝洁公司，在全国建立起了庞大的各级经销商网络，夸张到“就连一家小卖部都不放过”，1996至1997年间，宝洁在中国市场上达到前所未有的巅峰期。

　　无独有偶，联想为了抢占市场份额，也在大力发展分销商，如今在全国范围有8000多家分销机构，为联想带来了巨大的空间。

　　但随着时间的推移，这种渠道层级的模式也逐渐开始出现弊端。庞大的分销系统带来了很多问题，同行业分销商的竞争越来越激励，分销商们逐渐走下坡路时都会说的一句话是：“当年我们这条街就有3家店，现在已经复制出一百多家了”。同时各个分销商都处于孤立状态，给整体营销和控制带来了危机。于是开始对原来的层级模式进行清理，对各级分销商精简、整顿。

　　宝洁在1997年先后采取了一系列措施理清渠道，精简分销商、直销商，以确保大经销商的利益，全国的分销商数目由1997年的三四百家减少到100多个。

　　联想也在5月份的海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划，据称是集传统分销与直销各家之长的新型渠道模式。

　　企业面临着传统销售模式的缺陷，销售渠道逐渐向着扁平化发展，对渠道的管理更精细，甚至是企业自己参与对终端客户的管理。这里还要感谢比尔盖兹，ERP等智能化的管理软件和网络应用的迅速发展给渠道扁平化和精细化带来了捷径。

　　渠道就是命脉

　　如今，销售渠道的扁平化和精细化给企业带来了很多难题，每个企业都在考虑如何在新一轮的渠道竞争中异军突起。在这个变化莫测的市场上不仅仅是宝洁公司在调整，每个行业，每家厂家都在为自己寻求更好的渠道模式，渠道整合趋势的大潮悄悄的来临。

　　7月底，广东省机械进出口股份有限公司负责汽车贸易的某负责人士透露，他们准备和一家民营企业合作，在广州

车市上大量收购难以为继的汽车经销商。然后，重新组成一个大的汽车销售商。同时还说，目前已有数家汽车经销商在与他们接触，均有意低价把手里运营艰难的4S专卖店转手。

　　“由于大量经销商已经很难继续生存，现在正是逢低吸纳的好时候。广州车市开始经历一轮新的整合。而这个整合浪潮恐怕不仅是在广州，在全国各地�

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　　IT行业巨头宏讯息有限公司的总经理赖泰岳也表示，在渠道策略方面宏将把自己成功的新经销模式引入中国，秉承简单、专注、高效的一贯方针，新加入的全国总代理将被引入我们的渠道队伍和我们一起共赢中国！原有与我们合作的区域总代理将再强化分销功能或经由新的全国总代理提供物流和资金服务，我们保证提供给渠道应有的保障、具竞争力的产品、可长久发展的渠道政策。

　　家电行业巨头TCL为在未来的地市级市场渠道的争夺获得主动，成立了“幸福树”连锁机构，欲与家电连锁巨头国美、苏宁等在二、三级市场上角逐。

　　面对零售终端剧烈变革的现状与未来发展趋势，发展中的企业不但要把品牌策略做好，还要调整渠道结构，推进营销模式创新，在审慎跟进现代主流销售渠道的同时，重新发掘传统渠道的价值，进行通路整合，设计并建设与现有资源匹配的特色终端，再造传统分销渠道。

　　宝洁、联想的渠道变革步伐向市场发出了一个信号，对于大多数企业来说，我们不但要研究这些具有先知先觉的巨头企业在市场上的变化方向，更应根据企业自身的特点作出相应反思和调整。

　　渠道是命脉，谁抓住了渠道谁就占据未来，面对着变化莫测的市场风云，企业只有做好了渠道，才可以在漫漫大海中顺利前行。

　　爱问(iAsk.com)

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