像耐克那样：他不是神 他叫奈特

　　再造耐克

　　就像后来的互联网公司一样，菲尔.奈特(Phil Knight)带领着一帮穿着牛仔裤和五颜六色球鞋的小伙子创建了一家个性十足的公司叫做耐克。就像后来的互联网公司一样，耐克公司的上市帮助其创始人奈特成为了亿万富翁，同时耐克总部里随便就能看到几个千万富翁在篮球场打球。就像后来的互联网公司一样，受到经济环境波动、时尚潮流变幻影响，耐克 公司的销售额变化无常。就像后来的互联网公司一样，耐克也花费数千万美元的广告费来吸引大众的眼球。1987年耐克市场营销主管斯科特.贝德伯在提出了3400万美元的广告预算后，奈特强行把这笔预算提升至4800万美元。他的理由是“我怎么会知道你提出的预算足够用呢？”

　　就像后来的互联网公司遭遇到泡沫破裂一样，当1998年耐克公司的销售额达到98亿美元后便开始下跌不止。市场上著名的乔丹运动鞋受到了冷落，越来越多的年轻顾客被其他品牌所吸引。而关于剥削海外劳工的指控令奈特精疲力尽。这时候奈特知道，改变的时候到了。

　　通过从外部传统公司引进人才和重用才干出众的公司老臣，奈特组建了一支新的管理团队。原有的冒进、粗放式经营会产生经常性失误，而新管理层设计的矩阵式管理结构则大大降低了产生失误的几率。花费5亿美元构建的供应链系统能够大幅度缩短产品的设计和生产时间，其结果就是极大的提高了公司的毛利率。

　　是的，奈特正在让耐克失去以往冒进、叛逆的形象，取而代之的是沉稳的精耕细作。以往市场营销和产品设计几乎是耐克的全部，而如今奈特在原有的创新精神和日常管理之间找到了合理的平衡点。管理创新并使之充分转化为盈利，今日的耐克焕然一新。

　　更精彩的还在后面， 2004财年耐克实现销售额123亿美元，而利润达到近10亿美元，这是公司的历史最高纪录。另外，耐克公司可自由支配的现金流量高达12亿美元，同时实现了22%的资本投资回报率。4年前这一数字只有14%。如此优秀的经营状况令投资者欣喜若狂，2004年底耐克股价交易额达到了78美元。在已经回购10亿美元的股票后，公司计划在未来4年内再回购15亿美元的股票。

　　耐克的DNA

　　在2004年公司达到历史巅峰之时，奈特作出了与好友乔丹当年同样的选择——急流勇退。1998年乔丹这位篮球之神在带上了第6个NBA总冠军戒指后作出了退役的决定。去年11月份奈特辞去了总裁和首席执行官的职务，但仍将作为董事长伴随耐克在跑道上完成接力赛。

　　事实上，许多人并不关心耐克公司的CEO是谁。他们一看到耐克的著名弯钩商标，只会想起乔丹、伍兹(Tiger Woods)等体育巨星的名字和绚丽时尚的运动装备。这正是奈特希望达到的效果，这个个性鲜明的老头并不希望自己被外界关注。当年奥运会在亚特兰大举办时，田径迷奈特最后放弃了到现场去观看比赛的机会，理由是一定会被许多人认出来而无法安心地观看比赛。

　　而今年结束的雅典奥运会让奈特从另一个角度享受了奥运赛事。由耐克赞助的全球各个国家的运动员在这次体育盛会上一共获得了50枚金牌和不计其数的银、铜牌。尽管在1998年世界杯足球赛决赛中，耐克重金包装的巴西人罗纳尔多完败于身披阿迪达斯装备的法国佬齐达内。幸运的是，类似情况并没有在2002年世界杯的决赛上重现。11位球衣上“烙”着耐克弯钩标志的巴西球员战胜了被阿迪达斯武装到牙齿的德国国家队。

　　一身皱皱巴巴的西装和一副运动太阳眼镜已经成为了奈特的标志。他自己都不得不承认自己是一个个性怪异的人。作为整个耐克集团的大老板，奈特却非常惧怕商业谈判。他总是让别人来帮助他完这些“麻烦”。另外一点与其身份形成反差的是，几乎所有的耐克员工都知道奈特喜欢让别人掏钱替他付账，而且从来不还钱。

　　他一直对外界标榜自己是因为对运动发自内心的喜爱才创建耐克公司。因此他对竞争对手锐步(Reebok)公司十分不齿。他认为锐步并不了解运动本身的含义，只是一个投机到运动热潮中夺取大把钞票的商贩。而田径运动员出身的奈特则尊重所有的运动员，他努力将耐克公司打造成趁手的工具，来提升那些天才运动员的知名度。那么这个世界上将会出现一批新的英雄，耐克将会重新唤起民众对英雄的需求。更多的人将会成为和奈特一样的体育迷，会更多的购买新款体育产品。

　　一个品牌的诞生

　　奈特同老教练比尔.鲍尔曼(Bill Bowerman)一起创建耐克的许多细节至今仍不为众人所知。

　　即使抛开耐克公司的经历不谈，鲍尔曼教练也是一位传奇人物。这个脾气暴躁、惜言如金的田径教练是一个技术天才。早在大多数教练之前，他就使用间歇跑步训练法培养出了许多优秀的长跑运动员。奈特就是这个老头的手下队员之一。后来鲍尔曼成为了美国国家奥运田径队的教练。

　　这位严厉的教练希望使用所有可能的方法来帮助运动员提高成绩。轻巧、舒适和耐用是鲍尔曼对跑鞋的终极要求。于是那些著名长跑运动员就会经常看到自己的教练挂着刚刚从垃圾堆拾来的废旧轮胎，摇摇晃晃地走向自己的制鞋实验室。

　　奈特在一次偶然的机会听到了两名摄影记者的争辩，他们在讨论善于模仿的日本相机未来是否能够在市场上击败质高价更高的德国莱卡(Leicas)相机。

　　奈特认为质量不差但价格却十分诱人的日本商品，对市场将会产生巨大冲击力。在美国本土无法做到的，日本人则能够依靠成本优势制造出极具竞争力的产品。将这一趋势同运动鞋市场联系在一起后，奈特隐约发现自己找到了一条黄金之路。

　　但迫于父亲的压力，奈特在硕士学位毕业后还是选择了传统的人生道路。但当1963年的夏天奈特在日本旅游的时候，之前埋藏在内心的商业计划喷薄而出。他冒充一家美国制鞋公司的销售人员拜访了神户的鬼冢公司业务部经理，并将这家日本公司制造的一种名为虎牌的运动鞋带回美国。

　　跑鞋方面的事情奈特自然要向教练鲍尔曼请教，在看过样品之后鲍尔曼对奈特说：“怎么样？算上你的老教练一份吧？”受宠若惊的奈特一时无语，鲍尔曼则说：“奈特，除了你之外我不会和别人合伙。”于是就像许多成功的商业故事那样，商业天才和技术天才的完美组合开始演出了。

　　1964年奈特和鲍尔曼各投资500美元设立的蓝带运动鞋公司(Blue Ribbon Sports)开张，当年销售额8000美元。他们用这笔钱继续从日本进口运动鞋。简单说来，当时奈特所作的事情就是国际贸易。这样的生意自然无法让两位创始人全身心地投入，他们只能在业余时间兼职贩卖虎牌运动鞋。

　　但运动鞋专家鲍尔曼设计出的虎牌改进型跑鞋大受欢迎，1969年蓝带体育公司得到了100万美元的销售额。于是奈特决定将运动鞋作为自己的事业。考虑到公司长期只是代理日本公司的品牌，奈特决定制造自有品牌的运动鞋。1971年耐克品牌由此而生。同时蓝带运动鞋公司也更名为耐克公司。

　　随后的故事就变得众所周知了，鲍尔曼教练在松饼烤盘上获得了灵感，设计出同老式帆布橡胶跑鞋截然不同的产品。奈特则利用慢跑热潮为耐克开启了一个新的运动鞋市场。1970年代末，耐克的销售额已经达到约2.7亿美元。(王峥/文)

　　(文/《环球企业家》□ 本刊记者 黄河 于欣烈|文 出自：2005年1月 总第106期)

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