壳牌的挑衅文化(3)

　　会讲故事吗

　　如何把企业的中坚力量提升到资深管理人，“你会讲企业故事吗”！

　　早在1993年，当时的壳牌石油CEO费尔·凯罗召集200名高管进行了为期三天的封闭式会议。当时的壳牌石油处于亏损状态，更让人担忧的是，员工对高管人员的信任已经崩溃，很多雇员受到了业务萎缩带来的影响，但他们感觉高级管理人员未受到任何影响。

　　企业必须转型，否则将不可避免面临衰败。每个人都模仿财经类杂志的文章形式编写个人版本的故事，描述了壳牌石油在三年后的发展前景、如何实现目标等。然后，分组对这些故事进行讨论，再把这些故事整合成企业的故事。

　　这个故事中，壳牌石油被定位为能够提供突出的财务回报，成为一个开心的工作场所，同时阐述了企业通过文化变革达成新的财务目标的途径。要求高管人员梳理自己在壳牌石油和业务部门的经验，会场同时播放精选的企业领导人面对类似壳牌石油的困境时的基本做法。负责人和外聘的两位专家要求每一个人都要吸收同事的观点，并强制形成自己的观点，帮助每一个领导人形成自己的管理理念与故事。

　　最后，200名高管人员都形成了系统的观点，并提炼了自己的领导力故事。他们都能用故事形式详细解释企业为什么需要变革，领导在持续变革中如何发挥强有力的作用。很多人学会了运用财务语言准确解释壳牌石油的业务模式，不少高管人员认为，这是一个非常有价值的学习过程，能帮助他们适应更高层次的新角色。

　　此后的每个月，壳牌的领导人都要向其他的同事讲故事，推动变革的深入。费尔·凯罗明确宣称：“这个故事反映出一种渴望，我们不能在每个时候都快乐地生活，但我们应该乐观地面对未来。”

　　讲故事带来的回报是：1995年，壳牌年营业收入达到了90亿美元。

讲故事形成的观点

理念	卓越领导人在提供产品的同时，能将价值观传递给客户，企业的理念才能与资本市场成功对接。
价值观	卓越领导人能清晰地阐释企业的价值观，他们会避免使用抽象术语，将重点放在价值观的可操纵性及对企业的影响上。
强势	卓越领导人每天要作出关于人、产品、企业、客户与供应商的种种决定，他们不能逃避，而且要在信息不完整的情况下作出明智的决定。
激情	卓越领导人知道怎样激励别人，鼓励下属思考变革与创新，指导他们鼓励员工。

　　挑衅就是成就

　　壳牌每一名员工都有一个积分卡，卡上有很多专项。每年两次，员工本人和直接上司都要在自己的各个专项中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别专项是该经理对下属能力的培养。

　　下属是否有发展、速度有多快，这些都是考核硬指标。对于那些“吝啬于提升下级”的主管和经理们来说，这显然是个负面指标。当然，一个善于提升员工能力的主管，这也是他晋升的依据。

　　这注定是一笔双赢的账。当雏鹰蜕变成老鹰，既能升空从高处宏观的角度考察全局，也能落地在具体、微观的层面处理问题时，你会承认：挑衅是成就，提升了你也成就了自己。-