壳牌的挑衅文化(2)

　　测试：

　　小组讨论：由6~8名应聘者独立探讨一个商业议题→议案：就一个议题做陈述并接受质询→商业模式：处理成批的业务→面试：针对分析力

　　挑衅图谱

　　通关过后进入壳牌的雏鹰，将全面体验挑衅带来的激情与振荡。

　　“技能式学习”，近年来壳牌越来越强调教员工去直面与解决问题，而不是如何去做那个工作。事物在改变，同样的问题有不同的解决方式。用挑衅让你表现出弱点，再辩证开药。

　　魏群是一名只有两年工作经验的大学毕业生，这是个性格不外露却又很有思想的小伙子。当他与同事们交流时，有很多智慧的火花闪现。但一旦让他在主管们和员工大会上演讲，他会满脸通红、紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲技能了。

　　人力资源部对这类具有潜质却又因性格问题自身较难突破的员工，在召开部门会议时，预先安排一名“会议推动人”。除了会议记录，最主要的职责是在意见一致、全场静默时负责“挑衅”。

　　“我给大家分发黄色即时贴，大家不用署名把各自的想法写出来。最后再集中贴在白板上，我再把所有的想法都念出来。”

　　“就是这些吗？大家没有新想法了吗？”

　　“魏群，你曾经提出的想法很新鲜啊，给我们详细讲讲吧！”

　　同时对他展开技能式学习，完整坐标：标明水准→评估→认可。

　　首先标明国际性工作水准，壳牌是国际性公司，一个工程师通过评估后，他在中国和在英国或者波兰工作要求都是一样。换句话说，通过认可他能够随时去波兰和英国做壳牌的工程师。

　　评估的过程通彻透明、纤毫毕现，评估员准确的告诉魏群：这个工作需要看什么书、经过什么程序、要拿什么资料、与谁合作。评估的流程就是指导魏群正确、完整开展工作的过程。

　　最后是“认可”，评估坚定信心，而信心就是出成果的法宝。如果尚有距离达标，魏群知道公司有什么机会提供正规培训。最终，“认可”就是公司给的一份证明书，证明你已经达到这个水平。

　　过程胜过教学，经验胜过结果。挑衅既是逼迫又是激励的方法，让魏群在半年内将斗志激发出来。不仅能够在会议上侃侃而谈，也能在主管面前详细流畅地阐述出自己的思路。

　　总裁的“命题挑衅”

　　由总裁亲自操刀的“命题式挑衅”直面壳牌全国的精英分子，分组开展。当为保持优势开拓新方向，或盈利下滑、单凭个人力量难以扭转负面局势时，这个命题挑衅将会引发一轮激烈的头脑风暴。

　　过程：

　　1.由总裁深度剖析企业处境，提供详实数字，让组员背负强烈的使命感，同时请管理顾问、专家讲述世界企业发展趋势。

　　2.每组提交有助于企业开源节流的提案。提前做资料搜集，访问顾客、供应商以及成功企业的案例。

　　3.组员讨论，互相提醒，有教练指点，让学员学习沟通技巧、团队合作要领。

　　4.进行户外活动与公益服务，打破思维模式边界。

　　5.向总裁亲述建议，如获采纳将参与计划的实施。

　　优势：让组员在公众环境下提升自己，不再畏首畏尾，充满对企业的责任感。

　　作用：

　　1.帮助企业顺应环境、推行改革、训练管理人员不断求变的精神。

　　2.在企业内部培训未来接班人。

　　3.培训通才型管理人员，具备管理整个企业的能力。

　　4.让参加者自我评估，改正个人缺点，这不仅是对公司有利，对个人成长的影响也不可估量。