宜家能否再便宜一点(3)

　　“很多人都问宜家是不是有特别严格的惩罚制度，才能把中间环节的成本控制住，事实恰恰相反，宜家基本上没有惩罚措施，更多的是鼓励和奖励。”许丽德说，即便有部门超出了成本预算，宜家也只会心平气和地找他们，一起分析问题的原因并给出改善计划。

　　因为是激励制度领先，宜家各个环节的员工对提供新发现和新方法都特别积极。北京宜家家居有限公司宜家的销售部门2007年度自觉做了两件事情：重复使用订单纸张和在非高峰期停运一部电梯，仅仅纸张方面的节约，从 2007年5月份至今，就节约了500多公斤。细心的顾客也会发现，非高峰的时间段内，宜家只有一部电梯运行。

　　产品价签就是解说员

　　——宜家的卖场里很少见到销售人员，许丽德认为，宜家节约下来的大量的人力成本，为宜家保持低价立下了汗马功劳。

　　在宜家的商店里，没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客要求店员帮助，否则宜家店员不会主动打扰。

　　宜家难道不怕冷落了消费者么？让顾客自己动手，自己结账，节省的人工，势必又大大降低了商品的成本。宜家把产品的价签看成了解说员，每个商品不管大小都有很长的价签，包括相当详细的产品说明，材质、尺寸、洗涤等。

　　除了员工数量，员工在日常工作中的“小气”程度也是宜家节约人工成本的重要组成部分。

　　宜家的前台登记使用的也是小铅笔头，而且绝大部分还是从卖场光荣退休的，登记簿也是重复使用的，纸张已经有些残缺不全了，橡皮擦后的印记还在，由于很多人翻过，角也已经卷曲了。

　　更让人觉得“小气”的是，宜家在招待客人的时候也不使用一次性纸杯，用自己品牌的蓝色水杯代替，会议室的空间狭小，沙发和桌子，就是宜家最普通的蓝色小沙发以及宽度不到0.5米的边桌。

　　许丽德说很多人可能都不相信，在北京四元桥将近4万平方米的宜家卖场里，所有的工作人员不到500人，这其中还包括非全职的司机及卖场高峰期的临时服务人员。而一般规模的商场销售人员的数量就大于这个数。

　　宜家所有领导都没有独立的办公室，和普通员工一起办公。许丽德认为，所有的管理成本最终都需要消费者买单，这是宜家不愿意加给消费者的，所以宜家的所有领导都没有秘书，不管大小领导出差都只能乘坐经济舱，而且不会有任何人接机。

　　宜家原人力资源总监常杨清楚地记得一件小事情，有一次，他和宜家中国区的总经理一起出差到上海，在机场的出口处，他们俩正在排着长长的队伍中等车，一个朋友拍了一下常杨，在相互介绍中，常杨的朋友觉得特别不可思议，“怎么会没有人接机？”

　　80多岁高龄的宜家创始人坎普拉德也没有特殊的待遇，从没有光顾过头等舱，自己打车出机场，经济型酒店也是其经常的选择。他至今仍然开着一辆已有15个年头的旧车，并认为“省到一分钱就是赚到一分钱”。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的醒目目标“Killa-Watt”(省一点儿)。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。

　　就这样简约的出差机会，宜家的领导层也不会经常有，因为宜家不鼓励出差，只要是电话会议可以解决的事情，宜家就不准许管理层飞来飞去。