顺驰过去为什么没有成功

　　编者按：

　　日前，由经济观察报经济观察研究院主办，对外经济贸易大学国际商学院联合主办的“2006年度商业标杆”评选最终揭晓，作为惟一的房地产产业案例，“路劲基建收购顺驰中国”入选标杆案例。

　　评委在评语中写道：“政府一再调控之下依然高歌猛进的房价印证了路劲基建收购初衷的正确。如果路劲基建能够在未来的日子将地产‘黑马’顺驰中国的‘遗产’化腐朽为神奇，则将成为政策波涛中巧妙行船的经典案例。”

　　而在此前，作为“商业标杆”评委零点调查董事长袁岳曾在本报发表评论：“孙氏顺驰的被收购是十分典型的企业发展思路与宏观经济政治形势相背离的案例，国家政策一再抑制房地产泡沫，但是顺驰的原决策者却一再强行背离。这证明了企业要长期发展壮大，稳健经营的成功概率要远远高于投机经营。”

　　是激进还是稳健？不同的商业策略背后，是不同的价值体系、不同的观念在起着发酵作用。最新一期的顺驰内刊，已把《顺驰》更名为《隽御》。首刊中，路劲董事长单伟豹以锐利的笔锋写出了顺驰的问题所在。

　　单伟豹/文

　　客观地来说，顺驰2003年全国性扩展并没有成功，起码没有达到孙总心目中的成功。原因是什么呢？主要在四点：

　　1.

　　“回款”是惟一指标

　　顺驰实行目标管理，但主要的指标只是“回款”，完全忽略了成本和利润。而利润恰恰是企业生存最最基本的元素。

　　为了达到回款预算，各项目公司不计成本加快建设速度，缩短工程周期。在销售推广上又不计成本地打广告、搞活动。而更加致命的是为了增加销售总额，把楼价定得过低，把优惠提到最高。

　　结果是必然的，回款目标达到了，但一半以上的项目是亏本经营，现金流也就越流越少，最后终于断掉。

　　2.

　　财务管理，财务监控不到位

　　顺驰也有管理制度和规则，但基本上没有执行。尤其是财务管理和财务监控。财务监控不到位，漏洞就大，有些项目公司的坏分子就浑水摸鱼，大贪特贪。造成本来能赚钱的项目变成亏损，本来亏损的就巨额亏损了。

　　3.

　　项目管理层没用对人

　　顺驰在组织各城市公司管理团队上，没能认真地用对人。有些能力不够，有些经验不足，更有些缺乏诚信和道德观念。城市公司总经理及副总经理们的平均年龄约31岁，先天性就存在极大的风险。而总部没有有效的监控制度，使潜在的风险兑现，变成真正的巨大的损失。

　　4.

　　激情有余，细致不足

　　旧顺驰团队大部分成员激情有余，细致不足，不勤奋，缺乏基本的责任性。愿意做轰轰烈烈的开发工作，销售工作；不愿意做水磨功夫的工程管理，成本控制，结算工作。大部分项目都存在虎头蛇尾的状况，从而遗留了大量的历史问题。时间的一再拖延，使小事变大事，大事引致巨大不应该的损失。

　　房地产产业并不需要高科技，技术含量也不高。是各种资源的整合，不同人才的整合，里外关系的整合。需要细致精确的计划，加上有效及不厌其烦地执行每一环节，每一细节。城市公司每一部门必须耐心专注做好本分的工作；部门之间要互相沟通、互相支持、同心协力。说易不易，说难其实也不难。在我管理过的产业之中，公路管理最容易，房地产是第二容易，但房地产开发回报却是很高的。

　　至6月30日，顺驰A、B、T的梳理工作已大致完成，人员调整也基本结束。17个项目都在正常运行，产生利润，整个房地产集团已经进入非常良性的运行。下一期会向大家报告地产集团的最新动态和未来三年的计划。是开始再次向前冲的时机了！！

　　来源：经济观察报网