企业瘦身

　　文/柴文静

　　与时下大多数女性都热衷尝试各种“速效”减肥方法一样，企业在控制成本、缩减开支时，也希望可以达到下面流行的减肥广告语所描述的“快、准、狠”的目标。那些管理者所熟知的公司减肥方法，无一不是削足适履的速成法则：比如，在组织内部全面的缩减预算；减少组织层级、岗位职能精简；还有就是“万试万灵”的裁员计划：最近联想集团刚刚宣布了一项为了缩减开支的裁员计划，预计全球裁员1400人，由此每年将节约1亿美元。

　　不可否认，这些方法都可以让企业迅速地减“负”，可是，似乎没有一项计划可以产生长期战略性的效果，维持组织的轻盈高效。企业有时不得不裁员并从中获得战略利益，但裁员永远不可能成为一种可持续性的战略行为。就如同市场都兜售的大多数速效

减肥产品常常减去的只是水分而不是

脂肪，还会引起相应的副作用一样，企业内部这些大规模“砍伐型”的成本疗法，不是单单减少脂肪，有时甚至是伤筋动骨，削减掉公司一些生命力旺盛的肌肉。这些成本削减的方法几乎都是不可持续性的，它们针对的只是组织臃肿的一些表层征兆，而不是问题真正的根源。也就是说，这些做法可能可以让企业在短期内让组织缩水，但绝非长久之计，每个屡败屡战的减肥者都知道，这其实是治标不治本的，脂肪还是潜伏在组织的系统里。

　　对此，博思艾伦咨询公司资深咨询顾问马修·埃里克森(Matthew Ericksen)、伊丽莎白·帕沃尔斯(Elizabeth Powers)和弗兰克·瑞贝罗(Frank Ribeiro)指出真正造成组织的成本不断增加的原因，可能来自组织内部的更深处，换句话说，组织是基因型肥胖。因此，要组织能够健康地瘦身，也必须从组织基因入手，更具体来说，就是从组织的DNA基本构架——决策权、信息、激励因素和组织架构来分析组织肥大的成因，并逐个找到应对方法。

　　他们认为传统的消减成本的方法解决的都是组织架构方面的问题，而这些方法在刚开始的时候，可以立即展现出一些令人兴奋的成效。比如，从组织版图中删除一些层级或部门很重要，也可能带来短期的支出减少。但是如果没有考虑到决策权、信息和激励因素，——也就是“谁”、“如何”和“怎样”决定组织效能的问题，就无法消除这些根本性的原因。这样的做法也许可以减少一些岗位，但并不能使其他岗位上的人可以充分地被授权、知情和被激励。事实上，这些隐形的因素才是造成企业巨大浪费的诱因，流程低效、内部成本信息不清晰、工作职能的碎片效应、决策信息不明或是错位的激励都是组织效能的杀手。

　　因此，他们给出的建议是：管理者只有在关注到所有的这些因素——结构性的和非结构性的，同时并且将两者综合考虑，组织才能启动一个真正可持续有效的“瘦身”项目。

　　被遗忘的脂肪

　　在诊断组织臃肿的真正原因时，首先就要逐一检查组成组织DNA的四个关键要素：

　　决策权。大多数管理学者都认为决策权是决定组织绩效最重要的因素。决策权包含了决策的权力(authority)和责任(accountability)，以及这些责任在一个组织中的体现。

　　如果一个组织的决策权都紧紧地控制在高层管理团队中，那么这个组织必然因为等待高层管理者在每一项决策中签名表态而陷入低效的泥淖。理想的状态是，高层管理者知道何时将决策权分给那些向他们报告的人，知道如何监控这些决策权的使用适当，而不是因为担心被下属滥用权力就用集权化的模式来避免风险。只有充分的分权，才能拓宽管理者的管理半径，降低成本。

　　相反地，过度分散的决策权也会导致组织的低效和人员冗余。当每个部门都根据自身需要来自建系统、各行其政时，就没有人会从整个公司的视角来审视组织的总体需求。而最糟糕的情况则是没有清晰地界定出决策权了，在这样的环境下，要么就是处处有人决策，指手画脚；要么就是没人决策，一盘散沙。

　　这种极端的情况并不鲜见，细心的领导者可以从在公司内部一次项目协作会议上看出端倪。如果在某一个内部项目协调会上，由于负责项目的人不愿意费力地、甚至是故意地不把项目中各个部门的角色和决策权力明晰清楚，而只是简单地介绍了每个部门所要完成的任务。那么，与会的各个部门的代表自然会在心里盘算着自己的小九九，——在项目中做什么、能做什么以及为什么要这么做，一番计算后如果有人觉得得不偿失，那么会议上就会开始彼此耍花枪、踢皮球了，因为大家都不愿承担责任。项目的进度也因此受到延误。

　　决策权清晰也是有效的配置资源的保证。只有在信息和授权都充分的条件下，业务单元才能理性地选择内部支持“服务”，降低重复劳动的可能性。

　　埃里克森举了一个集团公司内部培训的案例。在一个庞大的组织中，当每一个业务单元都根据自己的需要、各行其是地开发自己的培训计划，那么培训就成了组织内最容易产生冗员的地方之一。

　　在对这家集团进行了全面的成本评估后，他们给出的建议是希望对方整合整个集团内的培训资源，将其均纳入到一个集团统一的卓越绩效培训中心去，并将过去各个业务单元中开发的较完善的培训模块都收集上来，在具体针对不同部门和单元安排培训计划时，再酌情进行调整。这样由于公司内部将培训的资源集中，还清晰划定各个业务单元在培训上所享有的决策权，在它们间分享组织的培训资源，还能够缩短业务单元间的技能差距。这样的调整不但满足了关键业务部门的培训需求，还为整个企业减少了近30%的培训成本，让组织从整体上实现了效能的提升。

　　信息。合理正确的分配决策权很重要，但是在缺乏适当、准确信息的情况下，这样的分权就毫无意义了。无法及时地提供信息会造成组织效率低下，因此产生更高的成本。瑞贝罗和帕沃尔斯也谈到，当业务部门无法获知内部成本清晰准确的信息时，那么他们会像手里握着一张空白支票一样大手大脚地花钱。

　　比如说，很多公司都常常觉得IT投入像一个无底的黑洞。如果一个组织从未对各个部门享用总体IT资源要求任何回报，或者是，从未考虑过将IT投入成本纳入业务单元的预算，那么公司内部就不会由此产生任何供需平衡的经济效应。这样业务单元就只会一味地向集团索要他们希望在IT方面实现的功能，当然通常他们的要求要经过漫长等待才能得到满足，但无论怎么说，最终这些问题都是由集团出头来解决的。因此，对于业务单元来说，他们的IT要求要花费20万、还是200万，他们毫无概念，也无需知晓，在这种情况下自然无人关心预算的合理性。因此，公司IT成本一直居高不下，不断吞噬公司现金流的情况，就不难理解了。

　　其实，如果需要控制成本，最佳的信息环境就是价格透明。公司内部如果也可以仿效市场模式，将对内部的服务交易定价公开透明，并与外部供应商竞价，这样职能部门就可以为内部客户的业务部门提供一个最有

竞争力的价格，而业务部门也可以据此来进行自身的成本管理。经济学中供需决定价格的原理一样适用在公司内部的交易中，比如，很多公司都采用了费率卡(Rate card)的工具来确定内部交易价格，有效地控制了内部的成本。(费率卡指的是在一个标准服务内容的水平上，根据增加的项目来增加收费。)

　　例如，一家消费品制造商，就通过运用费率卡大量节约了分销环节中的成本。过去该公司的客服团队的绩效是根据管理各类客户管理所实现的总体利润来衡量，而分销环节中发生的一系列成本，如存货、物流和退货管理，都作为一个固定的比例从客服团队的总收入中计提。因此，无论他们要求其他部门提供物流或是退货的服务内容是怎样的，占总收入的比例都是固定的。

　　而在分销部门发布了一个费率卡后，根据与外部第三方的供应商来比价，他们把为客户团队提供支持服务的内容和数量分梯度来收取一定的费用。这背后隐含的逻辑就是：一旦有额外的成本发生，客服团队就需要为此支付相应的费用。这个方法让客服团队的成本信息完全透明，因此可以采取一些弹性的措施来控制一些不必要的成本发生。

　　比如，过去客户团队可能要求分销部门为他们的门店配货三次，现在根据成本效益的衡量，他们把要求降低到一次。而且在成本的刺激下，他们的配货数量和内容的准确程度也提高了，因此，不但提高了存货周转率，还降低了退货成本。对于分销部门来说，费率卡让客户团队对支持服务的特殊要求明显减少，由此带来了公司的总体成本持续下降。

　　激励因素。如果设计和实施得当，激励因素可以成为阻止组织低效的有效屏障。比如说，由于现在大多数公司里推崇的价值观都是“向前、向上”的职业前进轨迹，那么经理人追求职位的提升的过程自然会给造成组织的层级不断增加。而很多公司都可能没有意识到，其实时下已经不再流行的稳定持续的薪资和福利结构，可以成为纵向升迁激励的有效替代方案，抑制组织层级过度增长。

　　另外，如果在绩效奖励时标准不清晰，搞平衡和一刀切，不但会消磨那些绩效突出的业务明星的积极性，也会过度奖励那些表现平平的员工。这样带来总的成本上升，却没有让组织的人才库更加优化。

　　例如，一间公司的文化崇尚用升职来进行激励，而且 等级森严。高层管理者都高高在上，如果要想与其交流，就要求你首先也要成为他们中的一员，否则你的意见就无人在乎。这个公司的奖金体系与个人绩效也没有直接的联系，那么唯一能够让高绩效员工受到认可和重视的方式就是给他们更高的职位。结果就造成了公司的“管理层”过剩，“一个部门三个人，一个经理，两个副经理”。正是这些过剩的管理层为工资总水平过高作出了无法抹消的“贡献”。

　　结构。虽然单纯进行结构性的缩减有一些先天的缺陷，但是结构性的公司瘦身方案也是必要的和有效的。公司应该继续从控制组织科层过度增长出发，扩大管理者的管理半径，要求更多的直接汇报，来消减成本。所有这些控制和削减成本的努力都围绕着组织的基本轴线进行，与组织的战略目标相对应。而组织内部过于分散的、碎片式的职能部门也要统一集中到集团层面上来。

　　马修·埃里克森等提醒管理者注意的是：要希望通过结构性的方案来控制成本，一定要注意加强在其他几个维度上的平衡：适当的决策权、充分的信息获取和合理的激励要素的配合。

　　例如，一个公司制订的成本控制方案是切实地扩大管理者的管理半径(大约两倍)以削减成本。不过，最初高层管理者还以为需要将现在所有向他们回报的决策权都集中上来。后来，通过明确的决策权划分，他们成功地把组织的决策链向下延伸致组织的最前沿，让组织在重组中成本不断减少。现在，即使是一线的员工也能够在他们的岗位职责范围内进行决策，而管理者则有更多的时间和精力来进行战略性的思考和规划。