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在企业的集团化管理模式中，总体指挥全局，眼界更高的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇，这个举措客观上会促使公司高速发展。
我们都知道，高速发展是一把双刃剑，高速发展带给企业进行转型的时间和资源储备。一定程度的高速发展会导致漩涡效应，即漩涡会吸引更多更好的资源来推进企业发展，尤其在发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键。
同时，高速发展也会带来一系列问题：企业在积累规模的同时也积累了巨大的风险，缺乏风险的释放。而在高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，企业在事实上会把之前的积累都输掉。此外，如何在高速度的发展中同时进行制度建设和产业经营，一直是个很难平衡的问题。最后，高速发展会掩盖问题，使问题滞后表现出来，这就引发了一个怎么持续自我评价的问题。
要解决这一系列问题，管理好高速发展公司，解决之道在于内部控制。
要建立和维护一个企业的内部控制制度，应该从以下三个方面考虑：
1、环境控制
第一，为实现预算、利润和其他财务及经营目标重视管理，推行与之相适应的企业文化。
第二，确认管理职能并划分责任权限。增强母公司或出资人的控制意识。
第三，灵活运用各种管理控制方法，尤其是财务控制。按照企业集、分权程度，可以分别选择集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和相融型财务管理模式。
这方面，集权化管理的万科是个典型的例子。
2、会计控制
会计控制是内部控制的关键。在企业以会计准则为指导，自行设计会计制度日渐成为国家对会计的管理体制的情况下，会计系统的建立也就是企业会计制度的设计，他的主要内容是会计账户、账簿、会计报表等内容的编制说明，以及发生在企业各部门间各类经营管理活动中会计处理程序的具体规定
在此基础上通过有效的基础控制和纪律控制确保执行人员具有胜任能力与正直品行，制订并执行据业绩考评给予合适的待遇及晋升等有关政策。
多元化企业，尤其是处在购并状态的集团要尤其重视会计控制。
3、程序控制
融化为管理制度中具体可操作的方法与程序。实施全面监督反馈制度。
程序控制在中国企业中的重灾区表现为流程化，制度化与财务预警机制。
顺驰集团的扩张，可以说是国内房地产发展史上的一个神话，2004年，顺驰销售回款超过百亿，2005年虽有下滑，却也超过八十亿。直逼中国万科，合生创展。顺驰集团的高速扩充，正是由于母公司采用了以操作为核心的有效的内部控制。顺驰集团在整体架构上采取高度放权的方式，以现金流作为内部控制的基础，按顺驰内部经常提到的说法，——用现金流整合所有的行动，这个“所有”指的从买地到销售的全部环节，由此产生了顺驰独树一帜的“从现金到现金”商业模式。
顺驰的内部控制体系有四个部分构成：
1，基于战略性的现金流管理的商业模式
2，基于全面预算体系的经营计划的推动与执行体系
3，基于多层次会议构成的决策与反馈体系
4，以管理报告体系来进行微观掌握和调节，奖惩的支撑体系
从这个意义上说，现金流之于顺驰已经不是一个财务的概念。集团建立全面预算管理体系以支撑现金流的运作：通过集团财务部门，统一调度各个项目的回笼资金，根据资金回笼情况整体决策各个项目下一步具体行动(包括土地竞标、项目施工、市场宣传等)，通过考核指标体系，关注每个项目进程，甚至具体到以天为单位。考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。 2003年顺驰的销售回款是40亿，2004年平均每月都有10 亿左右的回款，这些回款被顺驰周转起来，支撑未来的项目。为此，顺驰有一个完整的资金安排，这种安排每个月都在调，甚至每天在调，以保证不出问题。
在全面预算的基础上，顺驰把大大小小的管理型会议作为公司“虚拟化组织”的沟通方式。母子公司利用频繁的会议形式进行共同，事实上在顺驰，会议已经是一种工作方式和管理工具；会议起着“沟通思想，达成共识”的作用。顺驰采用日汇报项目进程的管理体系，通过每天晚上10点召开的各地项目进展汇报会，以及月度、季度的大区工作总结会，也可以及时发现领导团队的问题，予以及时调整。
有效的内部控制，持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，是顺驰集团高速持续发展的保证。
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