对话埃森哲:中国管理咨询市场前景巨大(2)

　　

图为埃森哲大中华区副总裁王波 （图片来源：新浪财经） 点击此处查看全部财经新闻图片

　　关于人才竞争

　　新浪财经：对于许多进入中国的外资企业而言，如何快速培养本土运营团队是一个非常大的挑战，埃森哲有怎么样的经验和建议？

　　王波：确实，如你所说，在中国这样一个竞争激烈、而高端人才较为短缺的市场，如何快速培养本土团队，不仅对客户，对我们本身也是很大的挑战。

　　我们公司的实践经验就是，要给团队成员提供尽可能多和好的培训学习机会，使之拥有发展和成长的前景。

　　比如管理咨询领域，埃森哲的员工，从分析员到经理，每年都有固定的培训，可以按照其职业生涯规划进行必要的选修课程。

　　此外，他们每年都还有到国外接受培训的机会，埃森哲在美国芝加哥和

马来西亚等地都有专门的培训中心，可以为员工提供一系列的针对性的培训课程。

　　另一方面，我们也为员工自主学习提供了良好的平台。公司内部网上有非常详细的知识库( knowledge exchange)，这里汇聚了各个行业的最佳实践、项目经验、学术前沿理论和埃森哲的方法论。

　　最后，我们相信在工作中学习效果最佳。因此，在做一些管理咨询项目，尤其是行业特点比较明显的时候，我们都会在团队中搭配外国专家。最典型的例子是1999年中石化重组上市，这也是埃森哲在中国参与的第一个

能源项目和第一个石油化工项目。当时我们的团队中有一半的成员来自达拉斯、休斯顿等美国能源重镇，10名外国专家中级别最低的是高级经理，其他都是合伙人，他们带着10个人的本土团队共同完成了这个项目，相信我们的本土员工从这样的项目中获益匪浅。

　　新浪财经：如何看待日趋激烈的人才竞争？

　　王波：竞争确实非常激烈，而且永久雇用的概念也不再流行。除了薪酬等一般指标外，埃森哲提供的自我发展机会和相应的公司文化是我们最具竞争力的优势之一。我个人认为，每个人在工作中都会有一个学习曲线，如果你真的到了顶点或者拐点，那么离开就是合理的选择。反之，如果你在当前工作环境中仍然可以进步，觉得还会学到很多东西，那你就应该留下。

　　新浪财经：最近一两年我们扩张非常快，员工数量也有了大幅增加。我们欢迎什么样的员工进入管理咨询行业？

　　王波：目前我们的人才来源主要集中于业内、海归以及行业专业人士、还有优秀的大学毕业生。我们公司是以实际效果为导向的，我们不需要只愿仰望星空的员工，而热衷于帮助客户解决实际的问题的人才都是我们所最欢迎的。

　　我个人认为，埃森哲中国公司的未来的趋势将渐渐回归埃森哲传统，高管人员将越来越多地由我们自己培养，由毕业后就进入公司的员工逐渐成长起来。作为合伙人，我在公司只有10年的资历，但在埃森哲国外机构，与我同级别的高管在埃森哲工作起码都是15-20年以上，大部分都是埃森哲自己培养的人才。

　　关于外包

　　新浪财经：我们看到，埃森哲将外包业务作为其运营的重要部分，中国市场是否具有这种机会？谈及外包，我们往往想到印度，与之相比中国是否具有竞争力？

　　王波：外包业务在中国的潜力也很大，但和印度不一样。印度的优势主要在于英语作为官方语言以及和西方相对接轨的教育模式。

　　但我个人认为，中国的外包市场已经开始形成，但这是一条不同于印度的路，中国不仅仅只是可以作为一个外包基地给海外市场提供服务。

　　这是因为，印度国内基本没有外包市场，所以它主要为海外市场提供服务。而中国不管哪个行业都足够大，完全可以把重点放在本土市场，让中国大型企业接受外包业务。

　　比如，目前中国每个国有银行都有庞大的IT系统，如果能将这些业务外包出来，成本的节省和效率的提高将会非常可观。

　　关于并购

　　新浪财经：您之前也表示，并购将会是中国市场进一步开放和发展的最大机会。埃森哲参与了国际市场近几年许多重要项目，有什么经验可以和中国企业分享？

　　王波：企业并购在过去几年一直是作为一个全球的浪潮此起彼伏，随着中国市场的开放，随着中国本土企业走向国际，随着国内企业以及行业的整合，我们实际上看到越来越多的中国企业现在也进入到并购浪潮之间统计数字显示，2005年涉及中国企业并购的案例金额基本超过了280亿美金，这还只包括交易在一亿美金以上的。而2006年涉及中国企业的并购案，已经超过330亿美金。

　　但事实上，埃森哲的研究表明，并购本身不一定就能够带来价值，在我们跟踪的150案例中间，符合原来预期的大概只有17%，给企业通过并购带来了微弱回报的也就33%，其他的一半可能是不尽人意，甚至有的还损毁了股东的价值。

　　新浪财经：如何能够通过并购创造价值？

　　王波：根据我们公司过去5年超过四百家并购案例的经验，下述观点值得注意：

　　1 运作的中间要注重创造价值，而不是只是交易和整合。

　　2 制订明确的目标，对并购中间的长远目标和阶段性目标都要很清晰。

　　3 在并购中间我们要选择最能为企业带来价值的，最快的能够解决企业问题的方案

　　4 要抓住并购这样空前的变革的机会。因为在并购过程中，内部员工、外部股东、供应商都对企业变革都有一定的预期，因而对企业的变革容忍度和变革的速度都有一个强的适应性，公司应该在并购中要抓住这样的难得的变革机遇。

　　5 在交易或者并购之前就要并行地考虑，并购之后的整合问题，包括强化人员配制，同时避免冗员进入。

　　6重视并购价值随着时间的拖延而减少，而成本则随着并购以及整合的时间增加而增加，

　　7充分利用公司的一切资源

　　8注重有效沟通。因为信息的真空往往能够带来流言蜚语，这样的话，对并购变革管理以及变革的成功，都会带来不利的影响。

　　9正确对待时间和文化的冲突的整合。

   关于卓越绩效企业

　　新浪财经：埃森哲在三年前启动的卓越绩效企业研究被《哈佛商业评论》的一项调查评选为该领域过去25年来最重要的十大创新之一，能否给我们做一个简单的介绍

　　王波：对于成功企业的追踪是埃森哲近年研究的重点。通过对卓越绩效企业的研究，我们相信，企业的成功必须同时由定性和定量两方面来决定：决定机构是否是卓越绩效企业的不仅仅是声誉和地位，更重要的是数据和指标。

　　埃森哲确定的“卓越绩效”定义标准非常高，包括以公认的财务标准来衡量，还要看企业的绩效能否持续不断地超越同行业的竞争对手，不管它们处于何种商业和经济周期，抑或是经历了企业领导层的更迭。

　　一些公司短期内看起来似乎是卓越绩效企业，例如，占据了有利的市场条件，或某一产品获得成功、某一时期的市场定位独特，但当经营条件逆转时，这些公司就迅速衰退了

　　另一方面，要成为真正的卓越绩效企业，公司必须在经济和市场波动中经受考验。实践证明，只有不到百分之十的上市公司符合这一标准。

　　新浪财经：这种研究的难点往往在于评选标准的设立，你们如何做到这一点

　　王波：事实上，实践经验也对埃森哲遴选卓越绩效企业的标准不断加以完善。比如，最初的标准—3、5、7年平均全部股东投资回报率看起来是一个很好的起点。但随着时间的推移，埃森哲发现，要更好地了解绩效，需要使用的不只是某种单一的指标，而是一整套指标。

　　现在，埃森哲正用五种关键指标来衡量绩效，每种指标都由同行竞争对手的业绩曲线来衡量。这五种指标是：

　　1 增长，衡量标准是收入的增长

　　2 利润，衡量标准是资本回报与资本成本之间的差额

　　3 未来定位，体现在现期收入无法表现的股价部分(未来价值)，以及每家公司的未来价值占行业总额的份额

　　4 持久，用全部股东回报取得高人一筹的绩效的持续时间来衡量

　　5 稳定，在七年中，有多少年份在利润增长及未来定位方面均优于同行业中价值

    简历

   王波先生是埃森哲咨询公司（Accenture）的大中华区副总裁兼管理咨询总经理，主要致力于为客户提供有关企业发展战略和经营策略、企业重组和组织策略、以及绩效管理等方面的咨询服务。他在石油石化、电力、金融、金属、制造业等行业具有十多年的管理咨询和相关经验。他领导的团队曾为多家跨国公司有关中国市场进入战略和运营策略，以及几家著名的中国大型企业的重组改制、公司发展战略、组织架构及绩效管理体系、财务报告和信息管理系统等方面提供过有价值服务和帮助。

    在加入埃森哲公司之前，王波先生曾任中国一家著名民营企业的总经济师，并且在一家中国领先的证券市场研究和投资咨询机构中担任过投资咨询顾问。他还在世界银行总部工作七年，负责为世界银行的成员国进行金融政策和体制的研究和咨询工作。王波先生在美国的美利坚大学获得经济学硕士学位，在中国人民大学获得经济学学士学位。

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