在动态中寻找你的最大利润源

　　在快速发展和竞争日益激烈的市场环境中，对行业利润结构的跟踪，能够让公司及时调整战略，来改变现在的不利境地。

　　文/本刊记者 郑彦

　　作为世界上最大的技术服务公司，IBM已将发展重点从低利润率的业务领域，比如硬件领域转向高利润率的软件服务领域。不久前，IBM首席执行官Sam Palmisano在纽约举行的投资者吹风会上说，到2010年，IBM服务业务的利润率将增长2%。IBM预计，到2010年，软件收入将占其利润一半以上，去年这一数字为近40%。今年，由于IBM提高了其利润率，IBM股票价格增长了20%。

　　而今年三月，微软开始整合互联网搜索及网络广告部门。该公司宣布将这两个部门合二为一，并任命萨特亚·纳德拉(Satya Nadella)为公司副总裁，并主管该新部门。微软全球销售和营销主管Adam Sohn表示：“我们正在提高利润，这对公司来说尤其重要。”

　　跨国公司正在以一种更精细的态度深耕中国市场，他们的动作同时折射出一个严峻的事实：由于产品同质化竞争加剧，价格战成为竞争常态，很多销售收入几十亿上百亿元的大企业，现在所实现的利润却还不如过去一家中小企业的多，而且赔本肉搏的事件依然上演。如何走出微利时代，寻找新的利润增长点，成为企业家正在思考的问题。

　　重新审视企业的利润增长模式

　　在很长一段时间里，“销售额”和“市场份额”都是许多公司在市场上极为鲜明的口号。对于许多管理者来说，收入的增加表现的是他们最直接的业绩，这也成为他们制定战略的首要考虑因素。然而，高销售额或者高的市场份额并不一定会带来高利润。

　　以古奇公司为例，在二十世纪八十年代，这个公司积极推行增加收入的战略，希望通过利用其顶尖品牌的声望来实现增长目标。为此，公司在生产线上增加了一系列低价位的帆布产品，并将这些制品大举推陈出新向百货商场和免税店。公司让古奇的名字出现在一系列授权生产的物品上，如手表、眼镜及

香水。这种战略似乎奏效了，公司的销售量一路飙升。但同时，古奇也为此付出了高昂的代价，这种不加选择地扩大产品生产和销售渠道的战略，破坏了其纯正的高档品牌形象，古奇高端产品的销售量一落千丈，由此导致了公司获利能力的减损。尽管公司最终得以缩减生产规模并恢复元气，但在一些国家失去了一大批注重品牌的顾客。古奇的失策显示了它在增长方面的问题。

　　在产品本身的创新空间受限的情况下，如何寻找新的利润增长点呢？那些习惯于根据营业收入来思考问题的公司，应该暂时放弃“从提升效率到业务多元化”这些在提高利润方面的传统做法，从一个全新的视角出发，重新审视过去的决策，找到新的利润源。

　　专注于“金子”最多的环节

　　在制定企业战略时，公司首先应该充分了解所在行业的利润来源和分布情况。通过了解目前行业利润的状况，公司可以对行业结构有更加细致和深入的了解，可以发现哪些环节创造了利润、利润如何产生以及谁在创造利润。当了解这些因素之后，企业可以找到一些对行业未来的利润率影响最大的因素，将更深入的了解公司所处的行业，并清楚应该把企业带向何方。在很多情况下，这种做法还可能引导公司开发出更加赢利的新商业模式。

　　柯达将传统相机的专利向其他厂家开放而专注于胶卷业务，是其第一次纵向的利润源平移。这种方式在鼓励更多的厂商生产和销售相机的同时，将自己的利润源定位于重复消费次数多、利润率更高的胶卷业务。由于专利的开放，其他制造商可以以非常低的成本制造相机，从而使更多的消费者能够购买相机，最终推动胶卷使用量的大量增加，给柯达带来了源源不断的丰厚利润。

　　本土的精伦电子公司也在这方面展开了探索。它是一家生产公用电话终端设备的龙头企业。现在，国内公用电话终端市场进入了衰退期，在产品价格下降和客户采购量减少的双重压力下该行业利润极其微薄。精伦电子经过调研认为，市场的重点已经从新增量向保有量转变，顾客对服务的需求日益增加。为此，他们确定了从产品制造商向服务供应商转变的发展思路，并从内到外进行调整。在内部，他们依托售后服务部门成立独立的利润中心——服务中心，与制造中心、研发中心、销售中心并列为公司的四大中心，在内部进行服务定价和结算；在外部，扩展对电信运营商的服务功能，将其从以前辅助产品销售提升到独立的服务业务，包括为客户提供终端产品维护和系统平台的维护升级等支持，并且从以前的免费项目变为收费项目。同时，为了降低运营商对产品采购价格的敏感，他们将一部分利润从产品销售平移到对存量产品的维护上，从而局部实现了从产品模式向服务模式的转型。

　　

打印机是一个非常典型的例子。它本身并不是赚钱的业务。但打印机制造商能够生存和发展的原因在于其依靠特殊的产品标准使得用户不得不采购配套的墨盒，从而在耗材上实现利润的扭转。

　　与多元化不同，新的利润增长点依然是以原来的主业为核心为依附的。与传统利润只产生于生产和营销部门不同，包括服务、研发、物流、采购、财务、营销等部门都是可以直接产生利润的。企业要做的是通过某种方式将这些成本中心变成真正的利润中心。

　　变化的利润结构

　　值得注意的是，行业的利润结构并非一成不变。对于那些快速变化的行业来说，这些变化总会导致价值链上利润分布发生变化。尽管行业的快速变化会开辟新的利润源，但也可能会截断传统的利润源。

　　面对激烈的价格战以及利润的趋薄，PC厂商意识到，仅仅把目光着眼于一线城市的PC产品中，已经不能获得更多的市场和利润。如今PC市场重心已经转向消费领域，一些此前注重企业市场的PC厂商，也开始注重差异化的个人领域。

　　戴尔公司的转变就是最好的解释。上世纪九十年代初，戴尔公司面对持续下降的利润率，管理层系统地分析了业务的每一个环节，从而确定公司在哪一环节上能够真正赚到钱。通过对客户数据库仔细分析，从而对业务进行了调整，只为那些能为公司带来高利润的细分市场，如大公司客房提供服务。现在，戴尔公司每隔一段时间就会对客户群进行一次再细分，以便追踪利润结构变化的动向，这样，当具有吸引力的新利润源出现时，它就能比竞争对手更快地做出反应。与此同时，戴尔公司表示不再涉足利润微薄的细分市场。

　　但今天，家庭电脑用户越来越重视感官体验的时候，戴尔却改变了这一做法。为了适应在中国迅速发展的个人消费者业务，前不久，戴尔公司在上海和杭州的最新两家客户体验中心正式落成，上海和杭州的消费者可以近距离、全方位地感受戴尔电脑所带来的益处。体验中心可以更加有效地贴近家庭及个人消费者，这一决定正是基于戴尔对获利的成熟理解做出的，目的是让公司能够专注于赚钱的领域。刚刚结束的07财年，戴尔面向家庭及个人用户的计算机产品的出货量增长了57%，是整个行业增长量(不含戴尔公司)的2.5倍。数据显示：戴尔个人消费业务在过去的三年中增长了3.5倍以上。

　　像戴尔一样，在快速发展和竞争日益激烈的市场环境中，企业对行业利润结构的跟踪，能够让企业及时调整战略，来改变现在的不利境地。不能深刻认识行业利润结构变化动态的厂商，将在浅水处挣扎。