让顾客成为你的资产(2)

　　顾客权益：衡量企业顾客资产的新工具

　　世界质量管理之父爱德华兹·戴明(Edwards Deming)指出质量改进可以产生忠诚的顾客。反过来，忠诚的顾客带来了更多的市场份额、更高的利润、更高的股价、更多的有效劳动力。在二十世纪九十年代早期，《哈佛商业评论》首次提出的顾客权益有一个普遍认可的定义：顾客终身价值随时间折旧。这个价值由现在和未来的顾客赢利率以及像推崇和口碑这样的无形利益产生。顾客权益包含愿意重复购买的那种忠诚和主动原谅不可避免的错误的那种信任。像知识产权和声誉一样，虽然在资产负债表中不能找到顾客权益，但是它是有价值的。它也将是衡量企业资产大小的重要方式。

　　顾客权益对品牌维系来说是有利的。本质上，顾客权益由与顾客有关的总赢利的总数减去所有相关的产品、服务和其他成本计算得来。如果公司能够分开赢利、费用和现金流，以便每个季度对每个季度的比较，那么由顾客来分开赢利、费用和现金流难道不是更加有意义吗？来自于顾客对顾客的利润和损失的分析难道不是比季度对季度的分析更加有价值吗？

　　顾客权益开始于初次销售的盈利。随着时间的流逝，更多的盈利来自于额外的销售、更低的服务现有顾客的成本。额外的收入来自于推荐或者口碑营销。虽然推荐营销可能最初比较少，但是他们在这种关系维系下的后来时间里变得重要起来。

　　这些盈利是累积的。当然随着顾客摩擦盈利会减少，但是根据《哈佛商业评论》所述，由于维系顾客增加的盈利的存在，盈利的减少并不像顾客减少的那么多。

　　顾客权益比品牌权益有众多的优势。当品牌权益是产品导向时，顾客权益体现出本质上是顾客而不是产品是利润的来源这么一个事实。不像品牌权益，顾客权益集中于长期价值的创造而不是短期的销售交易。当旁观者的眼中看到的是复杂的品牌权益计算时，任何人都能算出顾客权益。

　　计算顾客权益所需要的是每个公司已经或者应该算出的数字。这些数字包括盈利、顾客获得成本(或营销成本)、商品或服务成本和维系比例。理想的情况下公司也应该跟踪领先者和顾客生命周期。他们也应该能够决定特殊产品或服务的盈利。

　　通过合计盈利减去相关成本再加上维系比例，公司能够决定每个顾客的长期价值，决定适当的服务水平。由于其计算的容易性，从公司内部和销售各个环节都能理解顾客权益。如果员工知道每个流失的顾客都象征着损失686美元长期盈利的话，就更容易理解所说的重要性和影响力。与此对比，码头搬运工认为相当于468,000,000美元的品牌权益是多少呢？

　　国外很多有意识的公司已经注意到顾客权益的重要性。澳大利亚重型机械托运人(Skelton Tomlinson)意识到一些顾客所耗费的比他们所价值的更多。这个公司提高了无利润顾客的非机械费用，其他的无利润顾客账号也被卖了，反而使得赢利上升到8,200,000美元。

　　做好顾客权益使公司可以使得企业赢利增加。自从1999年来，美国佳实公司盈利上升到20, 000 ,000美元，净利润提高了98%。其管理者布拉德·斯凯尔顿(Brad Skelton)说“我根据规模是无价值的，而利润是有价值的这个准则来经营我的公司。”

　　顾客权益代表着一个有效力的循环。顾客权益使公司集中于顾客维系，顾客维系引导顾客买得更多以及更频繁的买商品。因为卖给现有顾客花费的更少，所以成本更低而赢利提高。美国零售商希尔斯(Sears)也开始考虑“谁是我们最有价值的顾客”而不是“我们最有价值的品牌是什么”。

　　通过量化忠诚和顾客维系的影响，顾客权益增加了企业资产价值。它传递了一种在财务决策制定时以顾客为导向的观点。它给如服务、创新和忠诚那样的难以用电子数据表测量的重要的无形事物提供了一个投资的理由。另外，顾客权益表明了关系的价值，帮助区分顾客，使公司聚焦于顾客而不是产品或市场份额。

　　一个美国汽车经销商组织(Price Automotive Group)，通过低于行业平均水平30%的单位销售成本来支撑顾客维系，来取代大部分汽车经销商基于顾客获得的促销模式，Price主要采用依靠直销和有助于提高社区忠诚度的和谐及利益的品牌维系策略。

　　顾客权益的优势包括：

　　(1).让企业“财源滚滚”：忠诚顾客不成比例地比那些新顾客更有价值。麦肯锡估计一个现有顾客每个季度赢利是一个新顾客的两倍，重复购买的顾客10%的增长可以带来9.5%的赢利增长。这个赢利来自于拥有低的销售成本的顾客的额外购买。卖给一个新顾客所需努力是卖给一个旧顾客所需努力的4倍。另外的赢利来源是相关的商品购买——交叉销售或者更改价值的商品购买——升级销售。现有顾客的服务成本更低。行业研究显示维系一个顾客的成本是获得顾客的成本的20%～25%。高赢利的信用卡巨人美国第一资本金融公司(Capital One)一直聚焦于顾客权益。估计平均顾客获得成本是55美元，但是顾客权益比500美元还多。另外一个结果，每年10%～30%平均顾客流失比例能够减少大约17%的年利润。

　　(2).让企业“有的放矢”：不是每一个顾客所创造的都是等价的。高赢利顾客的赢利是那些低赢利顾客赢利的6～10倍。顾客的价值不总是由规模决定。通常规模最大的顾客有最昂贵的服务费用，有更长的销售周期以及更低的边际利润。美国金融服务公司美国富达资产管理公司(Fidelity Investments)发现它有10%的那些资产超过2 000 000美元的“个人存取”顾客是不赚钱的。知道哪些顾客是不赚钱的，可以明显地提高顾客获得性商业活动的投资回报。通过区分高赢利顾客，一般赢利顾客和无赢利顾客，顾客权益不仅帮助促进最优顾客的维系而且提高了目标前景。让营销活动“有的放矢”。顾客权益能够显示获得一个顾客要花费多少。那些注重销售额或者市场份额的企业，由于对顾客消耗太多成本而失败。顾客权益也表明维系一个顾客的投资是多少，或者必须提高多少价格才能保持盈利，这就可以让企业对症下药。

　　(3).让企业“目光凝聚”：以往企业的活动都是分散的，但是通过顾客权益的动态管理，这些可以表明，那些顾客是忠诚和赢利性。这就使企业营销活动从吸引顾客购买转变为如何面向顾客维系问题和重复销售。

　　(4).让顾客“忠心耿耿”：忠诚顾客影响其他顾客。这类忠诚的顾客，营销成本远远低于企业潜在顾客。贝恩咨询公司的调查显示，被忠诚顾客影响的顾客有高达37%的顾客维系率。有超过了50%的汽车品牌，是源于朋友和家人的推荐而驾驶其生产的汽车的。易趣(eBay)和思科(Cisco)已经发现通过忠诚顾客影响来获得顾客的成本要比通过其他方式获得顾客的成本要低。另外，忠诚顾客更不容易受竞争者引诱，更容易原谅一些公司的过失。

　　(作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问)