强生微创：销售的本质是什么

　　关键问题

　　什么是销售团队生产效能的推动因素？什么是最优秀销售人员的特点？

　　什么是好的激励方式？怎样有效提升销售队伍业绩？

　　文/汤维维

　　(人物简介)Fred Tung

　　强生中国医疗器材有限公司内镜

　　外科部(强生微创)部门总监

　　强生医疗器材公司属于强生集团，进入中国已经8年多。在这8年中，强生微创——强生医疗下的一个部门的销售额一直保持30%以上的增长。部门总监Fred Tung在制订雄心勃勃的计划，他希望微创部门在下面的5年中，继续保持同样的增长速度。Fred必须在现有的资源条件下，对销售队伍进行整合协调，以达到最佳的销售效力。

　　强生微创的销售团队有130人，总经理领导几个大区经理，大区经理管理5～6个地区经理，地区销售经理管理2～6个销售人员，级级汇报管理。

　　“在美国，所有的产品都是一个价格，而中国不是单一市场。同一个产品在不同的地域价格有差别。所以要根据当地的经济能力、技术能力来制定不同的策略。在不同地区摸索策略方式的时候，Fred的经验是，“关系”并没有想象中那么重要。Fred从香港强生到内地来工作的时候，曾经以为“关系”在医疗销售中有着决定性的作用，后来才发现，关系只能带来短期交易，而长期的交易靠的是三个词：士气，激情，专业。“从我几十年的销售经验来看，我觉得这三个词最为重要。然而如何把它实现在我们的销售团队中，则是我需要解决的问题。当然还要看产品品质和技术含量。”

　　强生医疗不久前刚刚召开士气大会，会上一位河南代表说，河南

医院的门口很多都张贴着“医药代表不得入内”的字样。这让他们几乎丧失了对职业的认同感。而深圳的一位销售则告诉Fred，前几天去见未来的岳母，没敢告诉对方自己是医药代表，因为这在当地是非常不体面的一份工作。“我们销售的士气和激情在下降。因为很多人认为医药代表是一个不光彩的职业，只是简单的推销。我们能够做的就是加强他们的专业性。让他们对自己的专业有认同感，而并非仅仅是一个职业，这样他们才能够从有专业到有士气。”

　　如何培养专业能力？

　　Fred的做法是先找到中国内地市场上最高效的强生销售人员，看他们具备哪些素质。Fred的调查小组跟踪了众多区域的销售经理，跟着他们每天上班、拜见客户、交谈生意、下订单、收款到货。在几个月之后，他们拿出了一个行为比较的方案。销售主管们惊讶地发现，原来好销售和差销售之间的差别有那么明显。好的销售人员有6个显著的特点：

　　首先，有激情，善于价值传递。一个好的销售在每天的工作中都有着高涨的工作激情。在强生做一个销售代表，需要了解医学知识，产品知识，要有销售的技能，并且善于与医生沟通交流。“比较之下，激情是最重要的，专业知识和资料需求可以由总部提供，只要有激情，然后我们再告诉他们怎么做，就可以做到和做好了。重要是建立每个人的自信心。” Fred说。

　　其次，有严格的计划，懂得如何安排时间。非常有趣的数字对比是，一个高效的销售5个小时的工作量等于一个低效的销售8～12个小时的工作量。差异就在于，时间的精确安排带来的效率。“我们跟随一个优秀的销售代表，他在拜访医生之前，已经确定了需要谈的内容要点，目的明确，资料准备充分。而一般的销售代表可能只是告诉自己要去拜访医生，但是见面说什么，要达到什么目的都不清晰。这样的效率差别非常明显。”

　　再次，专业知识充沛。Fred认为销售应该无处不在。有时候，他们应该在手术室，等着给医生提供最有经验的技术支持；有时候他们应该在医院门口，等待代理商做充分的器械准备。Fred认为销售代表应该是医生专业知识的最主要来源。“医生对于新机器操作不熟练，首先应该问的就是医药代表。” 专业知识充沛不仅仅帮助高效销售产品，并且有助于与医生建立紧密的技术合作关系。“好的销售代表往往擅长传递产品价值。” 有的销售代表善于与医生分享西方最新的医学文献，帮助医生发展新的技术，有的则善于传递产品价值给医生，帮助他们做好新的手术。这些对于销售代表来说，是有别于其他领域销售代表的特质。

　　此外的三点，一是与代理商的配合度密切，二是团队合作度高，三是计划的执行度高。“我们很惊讶地发现，那些能配合总部整体销售行动的区域销售的业绩比较好。”Fred总结道。原因在于，也许总部推行的销售计划与某个地区暂时无直接联动，但区域销售如果能够抓住机会帮助整个计划的推进，则会有效地利用到总部的资源，从而业绩也会得到提升。

　　什么是好的激励方式？

　　“每年我们集团有两次业绩考核，一次在年中，一次在年底。” Fred指指手边一堆业绩评估表，“每个人的评估标准都是固定的，但是权重会有不同。”强生医疗的业绩评估体系分为以下几部分：

　　第一部分：业绩，占权重30%；第二部分：行为要求，占权重20%。这一块是将年初的目标与实际实现情况进行对比，以确认目标的实现情况；第三部分则是6大考核指标的综合评分。这6大指标是：是否遵守强生的信条，对市场和客户的了解，创新的能力，部门合作的能力，对于复杂市场的了解和应变力，对团队人才的培养。

　　按照不同人的特质，这些能力要求的权重会有变化。“我们所需要的不仅仅是业绩，而是全面的人才。从长期发展来看，这是有利于帮助公司发展和推进客户合作的。”Fred说。

　　指标的考核都需要举出实际的业绩来证明。比如，复杂市场的应变能力是医疗行业销售非常重要的能力因素。因为很多情况下，一两个销售代表需要负责一个省的销售。如何在千里之外，在复杂多变的环境因素中，做出迅速而正确的判断。这是每个销售人员需要证明的能力。

　　销售管理人员重要的职责之一就是带领销售人员达到业绩考核的标准。Fred有两大激励法宝鼓舞他的队伍：信任与关怀。“我总是愿意说，信任而非控制。”Fred说。在他看来，控制总是束缚，而用人的第一法则就是信任对方，给对方充分的空间而非处处指挥。“告诉他什么是应该做的，什么是不该做的就可以了。”Fred的这一想法是建立在对销售团队尊重的基础之上。医疗行业的销售团队专业水平较高，基本都是本科毕业的大学生在做这份职业。面对本来压力强大的同事，Fred选择了信任和支持的态度来管理。“事情总是有起有落，做到士气高涨，那么什么坏环境都可以应付。”

　　“至于关怀，这是激励非常重要的一环。要去激励下属，就应该知道他从哪里来，他为什么今天心情低落，或者高涨。你要知道他的长处和弱点。我知道这不容易，但我要求我的销售经理与下属相互开放沟通。”

　　Fred笑着说，自己很喜欢这样的工作方式：他经常在半夜12接到醉醺醺的销售经理的电话。对方刚刚结束与客户的交谈，心情很好，向Fred大声报告最新的进展；也有晚上7点多，在外奔波了一天的经理给Fred打电话，说一说今天的信息和收获；还有凌晨3点打给Fred，只说了一句话就挂的电话。“你要知道为什么他们凌晨三点给你打只有一句话的电话。”Fred说，“销售团队管理者最重要的工作不是自己的销售业绩，而是要懂得如何安慰自己的销售经理。情绪的抚慰和平衡对销售人员来说有时候是最重要的。”

　　为了证明他的观点，Fred举了一个例子。曾经远在北方的一个省，只有一个销售代表。管理那个地区的大区经理很少过问那位销售代表的情况，有生意也是自己打电话。“我第一次看到那个销售代表，他的眼睛都不敢看我，默默坐得很远不说话。”Fred说。Fred主动去询问那位销售代表的状况。原来那位销售代表曾经是医院的医生，几年以来业绩一直不好。在边远的城市也很孤单，很少有人与他交流生意状况，他的情况也无人问津。Fred让大区经理做了一件事情，就是不断给他电话，询问生意状况，并把他调到总部培训了一段时间，增强了专业知识的训练，还不断给他鼓励。

　　这个故事的结果是，Fred没有给对方加薪，但是那位销售代表的状况却大为转变，那个区域的业绩增长很快。“我只是给了他空间，他就起飞了。”Fred说，“人总是需要别人的关心，我们做销售就是要闻到那个味道，然后主动去询问困难在哪里，什么原因，给予帮助。大家自然就会做好。”

　　结果才是效力

　　当然，强生的激励机制也并非都是暖色调。严格的淘汰机制也促进了强生的销售团队快跑。主管们希望明年能够实现2%～3%的自然淘汰机制。“把好的留下来才能有竞争感。”

　　“其实我最希望的是，提高整个行业的销售人员地位。我们并非推销，我们有高度专业的知识。我希望这个行业的巨头们联合起来，一起提升销售的形象和地位。”Fred说，“当我们的医药代表坐20几个小时的火车，为了一个病人送药的时候，我认为我们身上有着更为重大的责任和价值。”

　　在他们的办公室门上，贴着强生的信条，第一句是这么说的：我们首先向所有的病患与治疗者负责……身后是他们销售团队的办公室，里面笑声阵阵。一位松开领带口的年轻人在前台大声地打着电话，敦促代理商赶紧给某个杭州的医院换货，并顺带着向同伴推荐一笔云南的生意。我相信这个团队的活力和信条，足够支撑起最为高效的销售能力。

　　Fred在采访开始时说了这么一句话，销售的效力和效率的区别在于，我们只看结果。只有达到结果才是效力，而在结果之后，我们才开始关注怎样让结果的实现更有效率和节省资源。这就是销售的本质。

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