销售队伍的设置基于数据而非经验

　　JX公司：销售队伍的设置基于数据而非经验

　　关键问题

　　现在的销售队伍人员数太多还是太少？在各销售区域

　　之间，我该如何分配销售力量？我如何才能知道销售队伍是否发挥了最大的能力？

　　文/王小瑛 王刚

　　企业里临危授命的经理人通常要解决一大堆棘手问题，某知名跨国制药公司(JX)新任中国区副总裁雅克(化名)现在就是这种状态。 2005年初，在前CEO突然离职的情况下，一直身处国外的亚太区CEO来到中国，出任代理CEO。不久，雅克被委任为副总裁，负责公司的战略规划、绩效改善和新品研发。

　　代理CEO上任后不久便发现，中国区远非他想象中那样，不仅早已没有了前些年作为早进入者的优势，而且总销量排名下滑了好几位，销售业绩明显落后于主要的竞争对手。最近一两年，很多同样具有跨国背景的制药企业的年增长率都保持在百分之十几，有的甚至达到20%，中国本土制药企业的年增长率更是在百分之二三十左右，而自己公司的增长却一直徘徊在10%以下。

　　雅克很清楚上司看重的正是他既负责过市场部、又具有某产品系列销售总经理的实战经验，也明白自己面临的是怎样的挑战。于是，尽快改善销售团队的表现被认为是见效最快的一个途径。

　　公司现有的销售人员约600多名，如何将这些人员合理分配到公司多达20种的丰富产品线上，同时，在人数上还能够均衡地承担起适量数目的客户，就成为雅克要解决的一个关键问题。

　　从“自我诊断”做起

　　雅克在公司内部发起了一轮“自我诊断”，查找落后的原因。从级别最高的总裁委员会，到分别由中层管理者和一线管理人员组成的部门管理委员会及一线管理委员会，展开层层讨论。最后的诊断结论是，问题是多方面的，

　　据调查，公司的几个主要的竞争对手在近两三年内对销售队伍都显著加大了投入，有的变成了900多人，有的从1000人变成了近2000人。反观自己公司，尽管也进行了多次增员，但每次只是几十人、几十人的小幅度增加，整个销售队伍还停留在600多人的规模上，太保守了。同时，在销售人员规模不占优势的情况下，公司的产品覆盖面多达全国250多个城市，而大部分竞争对手的覆盖面只占这个数字的一半，有的甚至只覆盖80多个城市。同时，竞争对手在重点城市的销量占到总销量的40%～50%，而本公司才占到30%左右，在关键城市的增长率也明显落后于竞争对手。因此，公司的问题是：销售战线太长，资源分配过于分散，重点不突出。“销售架构不是问题的根本，也不是问题唯一的答案，世界上也没有百分之百完美的架构。但种种迹象表明，原有销售团队架构不能够适应市场的变化，有必要进行架构方面的变革，改善销售资源的分配。”雅克说。

　　结束“各自为战”

　　其实，在过去的两三年里，该公司就对销售队伍进行过结构调整。当时，公司从追求效率最大化的角度出发，设立职能单一的销售部和市场部，分别负责整个公司的销售和市场推广。销售部和市场部之下再根据产品线分别分为3～4个产品分部。在这种架构下，最大弊病就是当某个产品出现业绩下滑时无法明晰具体的责任人，也分不清销售部、市场部分别应当承担的责任比例，从而造成许多扯皮和抱怨。鉴于此，公司原CEO在两年前对整个管理架构进行了调整，撤销了负责整个公司销售的销售部总监和负责整个公司市场推广的市场部总监职位，产品系列进一步细化到六个事业部，销售人员和市场推广人员各自分配到相应的事业部，形成相对独立运作的六个事业部格局。

　　改变后的管理架构虽然解决了原来销售部和市场部职责不明的弊端，但同时也增添了许多不足，比如，没有统一的规划，各个事业部之间开发新市场的步调不一致；缺乏整体性，地域划分也不统一；缺乏协调，客户的重复拜访率很高，而且最重要的是，这种结构对事业部负责人的素质要求相对提高，不仅要谙熟销售，还要通晓市场推广，但现实中被委以重任的那六个人并非全部都是符合要求的综合性人才。

　　在人才尚不够卓越的情况下，这种架构相当于把整个公司切割成六个小公司。每个小公司只有100人左右的销售人员和10个人左右的市场人员。每个事业部都“各扫门前雪”，相互之间不愿意交流，缺乏公司整体的市场规划，客户重复拜访率非常高，而且当客户有大的合作意向时还会出现不知道该找谁谈的迷茫。以前公司的销售和企业文化、营销活动在业界很有口碑，现在随着资源和人力的分散，削弱了整个公司的市场竞争力，让企业在整个行业处于快速发展的关键时刻没能抓住机遇，丧失了许多市场份额。“这种相对独立的事业部制结构只有当企业在功能上已经很完善，同时储备了许多成熟的人才时才适用。”雅克补充道，“世界上没有完美的结构，只有合适和不合适的结构。”

　　先确定规模，再决定结构

　　国内企业在确定销售团队的结构时，通常是先根据经验选择一种结构，然后再根据该结构的需要确定销售团队的规模。这种思路欠缺科学性。雅克在最新一次的结构调整中打破了这种惯例，采取了一种截然相反的做法。“这一次，我们反过来，先确定规模，再对资源进行合理分配，确定出结构。” 雅克说。公司组成了包括市场调研部门、聘请的咨询顾问等在内的项目组，直接向公司最高层汇报，一开始就取得最高层的全力支持、营造出必须做出变革的环境。

　　尽管公司相对于竞争对手在投入上已经非常保守，但项目开始后，项目组首先思考的是，在现有规模下如何提高团队的有效性，而不是直接考虑增加投入，扩大规模。

　　项目组首先充分利用各种可能的渠道，如国家颁布的行业统计数据、各个医院药剂科的出药量统计、公司以往的销售数据等，获取尽可能多的行业信息和市场数据，用统计学的方法，绘制出所有城市的市场潜力分布图。一般来讲，潜力覆盖率达到70%～80%就足矣，毕竟任何一家企业都不可能独占某个地区的市场。由此便可以剔除掉那些市场潜力过小的城市，然后选定产品需要覆盖的城市范围，每个城市里需要覆盖的具体医院。

　　统计研究表明，销售的回报并不是随着销售努力的增多而不断增加的，当努力达到一定限度后，销售量便会达到一个最大值。销售量和销售努力之间的变化曲线图被称为“销售反应图”(Sales Response)，可以直观地反映出销售的有效性。如图1所示，不同的产品具有不同的销售反应曲线。但每种产品都存在一个最优点(即图1中的A点)，在最优点的状态下，销售的有效性最好。

　　利用边际利润划分销售人员

　　医药行业普遍给自己的销售人员配备有和企业IT系统相联的PDA等便携式终端设备，销售人员每天的一项重要工作就是在做客户拜访后将拜访的时间、地点、对象，甚至谈话的主要内容详细输入系统内。因此，医药企业通常都有比较完备的销售数据记录。所以，医药企业很容易据此统计出每一位销售员的平均工作负荷。

　　通常，一个城市最后进入的销售员带来的利润率要低于更早进入的销售员，因此，可以用最后一个进入的销售员所创造的利润率作为自己的销售团队可在该城市获得的“边际利润”(MR，Marginal Return)。如上海最后一名销售员带来的利润率就是上海MR，不同城市间的MR不同，换个角度讲，一名销售员，放到上海和杭州所产生的回报量是有区别的。可以想象，综合考虑每个销售员可承受的工作负荷、销售反应的最优点、每个城市的目标覆盖面和MR，便可以确定出每一个销售员所对应的那个能够产生最大MR的城市。

　　由此便可以依次将650多名销售人员全部分配到最能发挥其效能的城市，并进一步确定出不同城市的职责划分。不同的城市使用不同的职责划分标准，重点城市强调销售团队的专业性，往往是从产品的角度划分职责，每个销售员负责1～2个产品；在非重点城市，则要根据当地市场的特性等从多个可选择方案中确定一个最适合的方案。比如，温州是一个非常富裕、但市场潜力有限的城市，计划分派销售员2～3人，产品有15种左右。这时，可以选择的方案有：1.多覆盖产品，每个人都负责4～5种产品；2.多覆盖地区，每个人只负责一两种产品，但和别的城市捆绑在一起，跨市销售。

　　把现实环境考虑进去

　　根据理论制定的方案往往和现实存在差距，因此，变革成功与否的关键一步就是能否合理、恰当地综合考虑各种现实的影响因素，对方案做进一步的调整，得出真正切实可行的方案。雅克的项目组在初步分配方案后，首先请公司中各层管理人员从经验上进行一次校正。之后再让各地所有销售员参与其中，再进行一次全面的校正。比如，为了把变革给现有业务的冲击降到最小，雅克的公司高层很早就明确，不允许出现超过30%的客户对应的销售代表被更换的现象。

　　统计学里，样本量越大，随机误差相互抵消的比率越高，最终结果的可靠性便会越强。考虑到企业里层级越低，可获得的销售数据越少的现实，雅克在自己的项目里，只是把销售指标制定到大区一级，并没有细化到最基层。

　　利用专业的计算机软件，项目当中的很多工作都实现了电算化和自动化。雅克很快便得到了自己期望的销售资源分配方案。

　　“资源分配应该根据客观存在的市场潜力、而非人为的管理架构来决定。先进行资源分配再设置管理架构，比先设定管理架构再决定资源分配要更科学些。”雅克强调，“以前都是凭经验判断做决定，但其实没有哪个人能够对100多个城市都有详尽的了解，因此结果常常是让当地的销售团队凭自己的经验向上报计划，还会造成各地区争抢资源的现象。这一次，采用统计学的方法，利用数据进行科学的分析，在此基础上做出的决策自然更具有合理性。同时，这样做也让区域的划分更加均衡，职责确定更加公平，大大加强了团队的稳定性。”

　　实现更平稳的过渡

　　任何变革都不可避免地要引起阵痛，给原有的组织结构带来“破坏”。如何才能平稳过渡是所有变革者都不得不考虑的一个问题。

　　雅克进行的项目，通常要在实施半年后才能看出效果。尽管在采访时雅克还无法对项目的效果提供确切的评估，但据他介绍，整个公司的士气提高了很多，大家的信心普遍增强，而且在新的架构下，一线经理节省了大量不必要的差旅费用。

　　雅克表示，尽管从项目实施之初就特别注重公司最高层的参与和支持，也规定了不允许出现超过30%的客户对应的销售代表被更换的现象，在最初方案确定后也安排了较充分的沟通，但还是有很多值得反思的地方。比如，新架构使部分销售员负责的产品发生了变化，需要重新受训，有的需要面对的客户也发生了变化，权力和责任有了变更。某些地区出现了领导换了班子、班子换了领导的现象。结果，在实施阶段，公司的人员流动率依然比想象的要大，很多地方还出现培训跟不上的现象。

　　“如果有机会重新来过，可能会把实施的步伐再进一步放慢，多给一个月实施，同时还会加强培训等相关配套的考虑。如果可以对客户的流动系数进行一个预期的统计的话，后期说服、动员的效果会更好。”雅克总结道。