销售奖金设计的四大议题

　　销售奖金设计的四大议题

　　关键问题

　　销售奖金是否应该差异化?

　　销售人员的提成比例应该如何确定？

　　销售奖金设置是否应该随市场情况不同而差异化？

　　哪些绩效指标应考虑到奖金制度中？

　　文/李彦兴(Kevin Li)

　　议题一：销售奖金是否应该差异化

　　1.突破差异化的心理障碍

　　就员工的心理层面来看，要激发高绩效，销售奖金一定要差异化，因为差异化的实施正是组织推动高绩效变革的动力。很多公司担心差异化会破坏公司和谐，或者是主管还不具备差异化管理的能力等，但这些困难可能就是造成组织缺乏高绩效活力的原因之一。如果组织已面临不进则退的竞争环境，正要积极寻求突破时，运用差异化的变革，可以让组织从学习中培养应对新环境变化的能力。让优秀的人得到应有的肯定，让落后的人有改进的压力，是奖金差异化的基本目的。如果太过追求绩效评估的准确性与公平性，而耽误或扭曲了这个基本目的，则浪费了这个有力的管理工具，并且随时有人才流失的危机。

　　2.把奖金制度视做专业运动竞赛

　　从技术层面来看，推动销售人员奖金差异化就像举办有资格限制的运动比赛一样，比赛(奖金制度)设计要能成功，必须具备下列条件：

　　● 选拔(雇用)的参赛(销售)人员要是那些乐于享受竞赛的刺激性，又能具备运动家精神的人，也就是喜欢赢但也输得起。

　　● 奖金制度的设计可以是：只要能通过参赛资格就能得到基本奖金，也可以设计为仅前几名有，但相互间的差距应较大。

　　● 比赛的项目与规则要配合公司的外部竞争战略或比赛的刺激性而随时调整， 不能配合调整的销售人员成绩就会下滑，甚至拿不到奖金或被淘汰。

　　● 设计资格限制的意思是可能所有人都合格，但也可能有人无法通过资格鉴定(零奖金)。

　　● 如果是采用评审给分的比赛方式(如打成绩)，则第一名有可能空缺，也可能不止一人。

　　公司应把业务奖金视为竞赛，定期(月、季、年)举办，让销售人员觉得只要努力永远都有机会，持续检讨改进比赛规则，公司运用这项工具的能力就能不断提升。

　　议题二：销售人员的提成比例应该如何确定？

　　1.参考外部市场整体薪资水准

　　销售金额中要提出多少比例来作为销售人员的奖金很难有客观标准的答案。应该以具备外部市场竞争性的全薪水准，作为制定全体销售人员目标薪资预算的基础。要采用此方式，需要有合适的外部市场薪资数据可供参考，也需要同时考虑销售单位的相对绩效水准与公司的竞争战略，还要注意预算与销售实绩的联动性。

　　整体薪资预算也有推动差异化落实的效果，强迫主管在预算有限的前提下，将最多的奖酬资源放在公司最有投资价值的人才上。

　　2.寻求整体薪资成本率合理性

　　以整体薪资成本率合理性来评估预算与销售实绩的联动性，是一项很有用的分析工具。根据华信惠悦2002～2005年在美国的一项研究 (2005 Sales Force Pay and Performance Study)显示，业绩较前一年度提升的公司中，有61%的公司奖金支付总额增加 (但占销售金额比例不一定增加)，另有34%总额不变，5%的公司支付总额下降，也就是在39%的业绩提升的公司里，销售人员整体薪资占销售金额的成本率确定会降低。

　　议题三：销售奖金设置是否应该根据销售人员面对的不同市场而差异化？

　　奖金制度地区差异的问题可以依绩效水准分两个部分处理：第一部分的设计重点在于如何兼顾外部人才市场需求与公司内部任务达成，第二部分设计重点则在销售人员任务完成后，如何激励他们产生超出标准的绩效或增加对公司赢利的贡献(见表二)。

　　这两个部分设计的重点正好反映了销售人员薪酬理论上的两大类思维，一是人员市场成本思维(Cost of Labor)，二是人员销售成本思维(Cost of Sales)。在第一个绩效段落，也就是完成公司内部任务之前，奖金的提供要符合当地市场薪资

竞争力水准，反映在当地营运招募与留置人才必须支付的成本，而不论该公司在当地是否赢利。当绩效成绩超过了公司内部任务之后，奖金制度就应提供“做越多奖金越多”的激励诱因，但同时兼顾获利性的平衡，也就是将奖金视为销售成本。不过在第二阶段，奖金机会的计算应该以主要地区的业务量规模作为设计基础，以免造成奖金过度的情况。

　　举例来说，一家公司在两个地区有业务，一个地区市场薪资水准高，竞争激烈，营收与利润贡献占了全公司八成以上。另外一个地区市场薪资水准较低，竞争也不激烈，营收低于全公司两成而且处于亏损状态，但公司仍看好该地区潜力。如果公司奖金制度为佣金制，当佣金比率一样时，若顾及高营收区奖金水准，则低营收区奖金就会太少，若顾及低营收区奖金水准，则高营收区奖金就会太高。如果两个地区佣金比率不一样，又有内部公平性的问题。

　　在这种情形下，采用前述的两段式设计，公司应该在两个地区采用同一个奖金原则，但不同的计算公式。第一段达到目标绩效水准前，奖金公式的设计原则是要提供该市场具竞争力的薪资水准，在薪资高、业务量大的主市场，佣金比例设置应该较低，但计算出来的奖金金额应该较高；在薪资较低、业务量较小的次市场，佣金比例应该会较高，但计算出来的奖金金额应该较低。在超过目标绩效后的第二段奖金制度设计，则可以考虑依照高营收的主要地区水准设计佣金比率，而一体适用到其他地区，因为主要地区的市场薪资差异幅度通常较大，而次要地区的营收差异幅度通常较小，因此次要地区适用主要地区的超标佣金水准应不成问题，如此两段设计就可以维持公司整体制度结构的一致性，而不失外部市场的差异性。

　　利用两段式的奖金设计来处理地区差异有一个关键因素，就是区分两段绩效中间的目标绩效水准的设定(Target Setting)。尤其目标较高的单位容易抱怨其他目标低的单位。 不过一般而言，地区差异如果是棘手的问题，通常代表地区间的落差非常大，因此采用不同的目标设定或薪资水准应仍可以解释，如果地区差异有限，或绩效差异并非外部市场因素，则不需要采用不同的目标设定或地区差异。

　　议题四：哪些绩效指标应考虑到奖金制度中？(希望能兼顾公司战略、人员管理、员工的接受度与实施的可行性)

　　好的销售奖金制度的绩效指标要简单，最好只有一项主要指标，避免超过三到四项，尤其不要包括人员管理指标。销售奖金制度与绩效奖金制度最大的不同在于，销售奖金是销售人员自己可以根据业绩计算的，不用看主管的考核也不必等待公司年底结算(见表三)。如果销售奖金制度中有管理指标，如行为操守、职能、出缺勤等主管考评项目，或是计算指标太繁杂，都失去了销售奖金最重要的特质，使销售奖金的激励效果打了折扣。对于人员管理指标的缺少，有人担心会出现问题，则必须了解奖金制度是无法取代人员管理的。如果想要以奖金制度来帮助人员管理，通常意味着管理可能出了问题或有死角。

　　至于策略性指标，顾名思义，就是该类项目有阶段重要性，但不是或目前还不是销售人员主要的业绩成果或工作重点，很可能会被销售人员忽视。常见的弥补方式是给予较其实际业绩贡献更高的权重，或作为门槛项目。但其项目内容应随着销售策略调整而逐渐调整。

　　(作者系华信惠悦咨询公司台北分公司副总经理、精算师，大中华区变动奖金咨询业务首席顾问)

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