纽约时报：让薪酬体系真正激励

　　管理场景

　　销售队伍懒懒洋洋提不起精神，缺乏斗志；曾经优秀的销售小组换了客户以后，业绩直线下降；而销售人员则抱怨：“我根本赚不到钱。”或者“工资取决于运气，而非努力”。

　　文/王小瑛

　　(人物简介)

　　托尼·迪赛欧(Anthony DiCio)

　　纽约时报发展运营部总监

　　据统计，全球87%的企业采用随业绩而变的薪酬体系，也就是说，大多数企业都将薪酬和员工的表现联系在一起，他们将员工工资分为基本工资和绩效工资两部分，从而在激励员工的同时达到控制管理风险的目的。但现实中，并不是所有“激励性薪酬体系”都能真正起到激励作用。拿受薪酬影响最大的销售行业为例，ZS咨询公司的研究结果表明，一般销售团队里通常会有4%的人处于被支付过高的状态，12%的人则过低。薪酬体系如何才能真正激励员工、提升士气，可能是所有企业都不得不思考的一个问题。

　　10年前，拥有一百多年历史的纽约时报就遭遇了薪酬体系不但没有起到激励作用，反而严重损害员工积极性的尴尬。纽约时报发展运营部的总监托尼·迪赛欧(Anthony DiCio)在纽约接受本刊的专访，介绍了1996年他一手策划、实施并取得不俗效果的那场薪酬变革，从中我们也许可以获得一些启示和借鉴。

　　探究根结所在

　　1996年，托尼在公司广告部视察时发现，无论是管理人员还是基层广告员普遍士气低落，很多人对现行的薪酬制度不满，认为存在显而易见的不公，“根本就起不到激励的作用，只有在对的时间选对好的小组，才能够有钱可赚。”“我很清楚，我不可能赚到钱。“现在的考核根本就不是激励性的，而是在打消我们的积极性。”“很多情况下得到的工资取决于运气，而非努力。”细心的托尼没有放过这些在许多管理者看来也许是在所难免、平常不过的抱怨，而且决定做进一步调查，尽管当时拥有一百多年历史的纽约时报的广告量依然和以往一样在业内名列前茅。

　　托尼首先让项目组评定现有薪酬体系是否能贯彻纽约时报销售战略，结果发现薪酬体系对战略执行得比较到位。纽约时报广告员的薪酬由四部分组成，个人表现+小组表现+部门表现+市场份额，能够较好地体现纽约时报当时以抢占市场份额为主导的销售战略。也就是说，方向没有问题，薪酬的框架也没有问题，问题主要出在“个人表现”的考核上。

　　纽约时报广告部当时总共有150个客户经理，按照行业划分成40个行业组，包括汽车组、金融组、时尚组、零售组、运动器械组等。每组2～15个客户经理。在原有的薪酬体系下，每个客户经理的薪酬都是在年底根据所在小组完成年度销售任务的情况一次性结算，而且有封顶，最高比例为年度目标的140%，最高额度不超过135,000美元。同时，无论处于哪个小组，提成的起算点是一样的，都是95%，即只有完成了95%的销售目标时才有提成可拿，否则只有基本工资。显而易见，小组的人数越少，就越容易达到这个最低限。同时，每个行业面临的竞争环境差异很大。据统计，纽约时报在不同行业所占的市场份额高的达到70%，低的则只有8%。在这样的薪酬体系下，无法准确地为每个小组设定销售目标。因为其任务的完成情况会受小组的人数和对应行业的动态变化影响。

　　通常，处于成熟期的行业，影响广告投放的因素较少，其广告投放的波动性较小；而处于快速增长期的行业，则波动性较大，许多偶然性事件或者外在因素都有可能给销售员的表现和最终提成产生直接影响。例如，IT这样的新兴行业，其广告销售目标的设定要比零售业等许多传统行业难得多，因为新行业的新产品上市、新市场开拓等事件也较多，这都会对企业的广告投放产生直接影响，进而波及纽约时报广告员的绩效。对广告员而言，提成的多少很多时候是无法控制的，碰上好的行业形势，提成就多，反之亦然。因此，一刀切地按照一个标准对不同行业的广告员进行考核，显而有欠公平，从纽约时报原有薪酬体系下的小组支付曲线上便可以看出这一点。

　　了解到这些情况之后，托尼决定实施变革。他首先想到的是向同行借鉴。他联系了其他报纸，了解对方正在做的事情。“我发现，他们也面临和我们同样的问题和尴尬。在薪酬激励方面他们并不比我们强到哪里去。事实上，我发现我们现行的薪酬方案甚至还好于其他报纸。”托尼回忆道。

　　于是，托尼把眼睛投向了行业以外。很快，他请来管理咨询公司做顾问，期望在他们的帮助下能够在考核广告员的“个人表现”时可以合理地加入对行业特性的考量，增强考核的公正性，改进现有的薪酬方案，让其真正发挥激励作用。

　　“任何能够有效发挥激励作用的薪酬方案都必须是双赢的，同时有利于公司和销售员。”托尼认为，“薪酬方案还必须具有足够的公平性，以便能够获得员工认可和信服。销售员需要知道，只有他们的努力而非运气才能给他们带来合理的偿付。在这种情况下，员工才会愿意投入更多的时间和努力到工作当中。”

　　科学地剔除运气

　　接受聘请的ZS咨询公司曾对2000多家企业的销售团队的薪酬体系进行了统计性研究，结果表明，在理想的激励性薪酬体系下，销售员提成的概率分布曲线应该呈现正态分布。从薪酬激励的角度而言，企业需要对不同表现水平的广告员采取不同的考核策略，以促进整个销售体系的有效性。按照销售人员的表现，ZS咨询公司把销售人员分为四类，如图2所示，对于A区段的销售员，他们工作努力，但由于受许多不可控的因素影响，他们的业绩往往不能百分百地达到目标，因此该区段销售人员的销售提成随任务量的完成呈等比增长。而B区段的销售员总是超额完成任务，超额量在最理想的范围(≤+δ)之内，应给予较大幅度的奖励，因此他们销售提成的增长远远快于完成任务量的增长。对于C区段的销售员，其超额完成量超出了最理想的范围(＞+δ)，暗示了其业绩有很大一部分得益于外部的因素。这时，对于超额完成的任务量应加以奖励，但奖励幅度应该小于B区段。在D区段，销售员取得了令人难以置信的业绩，这么好的业绩显而易见几乎不太可能在没有外界因素帮助的情况下获得，这样的几率很小而且他们也已得到了应有的偿付，就没必要提供更多的奖励了。

　　纽约时报项目组利用大量的历史数据，绘制出每个行业的广告投放波动图和对应的销售小组的支付曲线图，再通过回归分析法利用广告波动性对每个行业的支付曲线进行修正，从而确定出每个行业的提成起止线。比如，做零售业广告的广告员，面对的市场相对稳定，广告投放随年份变化的幅度较小，广告员对应的广告提成的起止区间就相对比较窄， 确定在90%～110%；相对而言，IT业的波动性较强，对应的广告提成的起止区间就被规定在较宽范围，为80%～120%。说明IT业的广告员只要完成任务的80%就可以拿提成了，而零售业则要在完成90%以上才会有提成可拿，IT业的奖金封顶在120%，零售业则在110%，从而打破了以前整齐划一的95%～115%的铁律，提高了考核的公平性。

　　与此同时，对不同行业的广告员考核的重点也被区别开来。比如，在汽车这种竞争高度激烈的行业，广告员的每一单几乎都要面对来自其他媒体的激烈竞争，对汽车行业广告员的考核重心更倾向于市场份额而非增长率。IT业相对而言行业的波动性较大，影响广告投放的外界因素也比较多变，考核IT业的广告员就应该倾向于销量的增长，而非市场份额。这就让所有广告员都对自己的工作重点更加明确，进一步提高了整个销售团队的有效性。

　　变革要抓住时机

　　最终的薪酬方案是在进行了反复多次的修正之后获得的。托尼的项目组一直不断地和广告员及各级管理人员进行沟通，听取他们的意见和建议，同时采用了面对面沟通、不记名的调查问卷等形式，直到最终获得最满意的方案。

　　“很多次，最好的想法和观点都是在这些沟通当中产生的。如果方案有瑕疵，就能够在和别人沟通、分享的过程中提早被指出来。所以，应该尽可能多地让各个层级的员工参与进来。高层管理者富有经验，而且他们也是最终方案的拍板人，因此首先要获得他们的支持。让基层的广告员参与进来也同样重要，因为他们是每天工作在销售第一线的人，他们对什么能起作用、什么不能起作用有非常棒的直觉。更重要的是，这也是打消变革阻力的最佳方法。”托尼说。

　　进入实施阶段后，纽约时报还在最初几个月里借助计算机软件对新方案的实施情况进行月度跟踪，财务部利用统计获得销售数据，制作成销售报告，并把报告分发给相应的销售小组。销售报告包含非常详尽的销售信息，每个销售小组都必须对这些结果进行每月至少一次的讨论，高管则要每个季度对销售报告做一次讨论，在需要的时候可以随时进行必要的调整。每位员工在新方案实施前进行了相应的培训，有专人向员工讲授新规定背后的原理，帮助每一位员工学会解读销售报告。

　　新方案实施一年之后，纽约时报进行了一次评估，结果发现，在和前一年保持相同的提成总量的前提下，广告业务总量年增长超过13%，员工普遍认为新的薪酬方案对他们切实起到了激励作用，士气随之空前高涨。

　　薪酬变革取得成功后，纽约时报便增添了一个传统，坚持不断跟踪研究每个行业的波动性，每年都要对薪酬方案进行必要的微调和更新。“变革最好的时间是在现行方案破坏(break)之前。没有方案能够永远发挥作用，行业环境总在变化，一些人最终会给出一种不同于以往的新的游戏规则。当这些发生时，就必须立即加以适应。你必须不停地问自己，现在的方案是否有激励作用？是否公平？是否能够给你带来最好的结果？当话题涉及到他们的金钱时，人们通常都会对你所谈的薪酬方案变得格外关注。这是引导员工行为的大好机会。企业要想取得成功，这一点至关重要。”从托尼的这番话中我们可以找到纽约时报这家百年老店弥久益新的奥妙。也许正如《从优秀到卓越》一书作者吉姆·柯林斯所言，“那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想，他们也并不一定比我们更善于想出好点子，所不同的是，卓越的企业能把卓越的理念和原则坚持得更加彻底。”