夏雨峰：瑞沃迪和新东方不一样

　　本报记者 胡 钰

　　英语培训市场是一块诱人的蛋糕。2007年中国的英语消费群体已近3亿，英语培训机构超过5万家，市场年产值近200亿元人民币。除了民营资本和各大高校的激烈争夺，外资也开始摩拳擦掌。背靠大树好乘凉，夏雨峰对自己的北京瑞沃迪国际教育科技发展有限公司信心十足。在霍顿·米夫林集团的支持下，夏雨峰认定国内的儿童英语学科教育还是一片“蓝海”。

　　教师不是核心

　　《华夏时报》：瑞沃迪为什么选在2007年的7月份进军中国市场？

　　夏雨峰：其实霍顿·米夫林集团在两年半前就开始考察中国市场了。霍顿·米夫林在美国主要是进入公立小学，但外资要想进入中国的基础教育体系还是很难的。后来就开始寻求与新东方、戴尔、盖伦等等这些机构合作或是收购，但本土企业不愿意丧失控股权，我感觉他们的心态还不够open(开放)。

　　《华夏时报》：本土化是个很艰难的过程，您本人就应该是霍顿·米夫林本土化战略的重要一部分。

　　夏雨峰：我和霍顿·米夫林的高层一直是好朋友，看到他们在中国的业务推进很难，我就建议他们走培训中心的路。其实霍顿·米夫林在全球都没有过这样的模式，如果要在中国启动就需要有一个懂业务、懂经营管理、也懂本土体系运作的人。我是不愿意打工的，于是就决定建合资公司，一拍即合。到2007年年底我们已经有十五六家的培训机构了，我用4个月完成了对外方12个月的财务承诺。

　　《华夏时报》：中国的英语培训市场已经很火热了，市场也被几大机构所瓜分，瑞沃迪靠什么闯进来？

　　夏雨峰：现在国内的英语培训是在打价格战，教学思维还是传统的，整个教学的组织还是以教师为主体，而不是以学生为主体。这种模式会导致学生与社会要求的脱节。我认为演讲演示的能力、团队合作的精神、项目管理的技能，这些才是人才能力的体现，而目前传统教育无法达到这些目标。瑞沃迪遵循的是一套美国的教育理念，课堂流程和氛围都是按美国小学来设计的。我们敢提出“在中国上美国小学”，那就意味着不仅仅会完成语言的传授，还有思维和文化的熏陶。

　　《华夏时报》：但像新东方这样的品牌已经很深入人心了，瑞沃迪要想从他们那里抢夺市场并不容易。

　　夏雨峰：最大的不同在于我们强调“英语学科教育”。打个比方，为什么中国人能用中文工作，而外国人只能用中文完成基本的生活和社会交流？根本原因在于你接受过中文的学科教育，从小到大是用中文去学习各类学科。“学中文”和“用中文去学知识”是两个完全不同的概念，也会导致不同的结果。目前的培训机构还都是在教语言，而不是用英语去做学科教育。还有，瑞沃迪是以产品为核心，而不是以教师为核心。目前新东方等培训机构是靠金牌教师来赢得市场，但好教师不是一天两天能培养出来的，所以培训机构的发展速度不会太快，太快的话质量就会打折。

　　上市通道顺畅

　　《华夏时报》：在您看来，少儿英语培训市场的最大特点是什么？

　　夏雨峰：关注客户服务。孩子是核心客户，在孩子外围其实还有很多决策影响者，这就是学校、家长和社会。比如孩子通过我们的培训后，参加一些英语竞赛获奖了，这就是获得了一种社会评价；家长看到孩子拿奖、成绩提高，他们也会有判断；而孩子就读的全日制学校也会欢迎，因为这在某种程度上减轻了工作负荷。

　　《华夏时报》：目前瑞沃迪的价格标准如何？

　　夏雨峰：2008年价格上调了，一个课时是35元，以后我们调价的步伐还会加快。

　　《华夏时报》：您给瑞沃迪预定的上市时间是什么时候？

　　夏雨峰：2009年。其实2007年1月1日普华永道就进入了，我们从公司诞生的第一天起就是按照上市公司的财务、运营和架构来操作的。比起本土企业，我们有一些得天独厚的优势。霍顿·米夫林是我们的大股东，有着170多年的历史，1967年就在纽约交易所上市了；因为霍顿·米夫林与金融机构之间长久以来建立了良好的信任，只要瑞沃迪的基本规模和财务架构符合要求，我的上市通道就是畅通的，用不着太多的磨合。

　　《华夏时报》：您认为目前您所开拓的市场还是一片“蓝海”？

　　夏雨峰：当然。目前国内多是语言培训，而瑞沃迪是美国学科教育的复制。能力培养与语言培训大不一样。

　　《华夏时报》：国外的教育产品巨头都很看好中国市场，您会担心国内将很快出现一批类似于瑞沃迪的教育机构吗？

　　夏雨峰：一个公司的核心竞争力，不是在产品上，而是企业的运营。我坚持产品国际化、运营本土化。别人的产品可以进来，概念也可以模仿我们，但我相信最后拼的还是企业的内功。