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格兰仕病相

http://www.sina.com.cn 2007年12月15日 08:02 中国经营报

  徐春梅、谷慧

  格兰仕怎么了?病了,而且不轻。

  2007对格兰仕来说颇为伤戚。先是曾和平(格兰仕集团副总裁)在央视《对话》节目中大爆猛料,“格兰仕现金流一度紧张,格兰仕不懂现金流管理”。其后,原本已离开格兰仕多时的家电业“铁嘴”俞尧昌戏剧般复出。格兰仕内部人说,俞尧昌上演的是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。

  人事的变动,其后蕴藏的玄机并不简单也不单纯。让我们看一看“中国制造”的典型样本、微波炉“世界冠军”格兰仕究竟遭遇了什么?

  

微波炉一直被认为是格兰仕基业最坚实的屏障护佑与利基支撑,但是现在,让格兰仕人惊诧不已的是,微波炉的稳固事业竟然出现了可怕的松动。另一方面,空调、小家电依然没能形成稳健的盈利贡献,格兰仕的尴尬与无奈可想而知。

  悬丝诊脉、冷静观瞻,格兰仕得的不是“富贵病”,而是具备普遍意义的“中国式病症”,此种症状在“珠三角”的家电制造企业中积习已久,有人直白地将此定义为“小企业病”。

  战略制定有失周详与审慎:机会主义倾向明显,缺乏适应性和系统性规划。格兰仕集团执行总裁梁昭贤捕捉住了做“空调”的机会,但心浮气躁、行止变形,最明显的例证是频繁更换空调业务领军人物。

  组织架构不够“集约”与“经济”:本位主义现象客观存在,跨界协同效应比较弱,业务群组庞大但有规模不“经济”,条块分割、时有内耗。

  “老板文化”强势主导:职业经理人团队并未真正形成,更遑论让权分权,“老板文化”是企业的核心主导,“人治”是主基调,“老板权力”缺乏有效地真正监管。

  个性保守、因循守旧:依靠价格战堆砌起来的所谓“成功”在一定程度上形成严重的路径依赖与思维锁定。格兰仕须知,微利与低价是其生存与发展的必然,但绝不是赖以持续胜利的不二利器。之前,我曾与格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德探讨过上市的话题,匪夷所思的是,至今为止,这位格兰仕的“精神领袖”对资本市场怀抱令人费解的抵触,而不愿将企业放置于透明、规范的运营轨道。

  有限的“增长”业绩或无限的“发展”雄心背后,利益相关者又如何?——尽管实现了骄人的“数量级”的增长,但经营绩效、企业员工并未由此获得长足提升与跃迁,员工、经理人心存迷茫、缺乏归属。

  2007年3月28日在顺德,面对媒体梁昭贤很认真地说:“格兰仕要成为无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。”这又是一个可怕的表述,按照梁昭贤的说法,格兰仕的产业要覆盖包含微波炉在内的所有一切。

  身在现场的我,毫不留情地回应:“小梁总(梁昭贤)的激情与胆识令人敬佩,但是且慢张扬理想,在我看来,格兰仕目前面临着三大矛盾——理想与理想化的矛盾:梁庆德把微波炉做成世界冠军,你的理想则是在空调领域再造一个世界冠军,但是经过这些年的拼命,空调业务依然乏力,而且距离远景目标愈益遥远,这难道是‘理想化’的宿命?渠道与渠道化的矛盾:最初格兰仕做空调依靠的是微波炉的渠道,后来几度易帅、几度变革,效果也不够乐观。品牌与品牌化的矛盾:说得绝对点,在消费者心目中,格兰仕就是微波炉,微波炉就是格兰仕,品牌本身未能积极支撑空调、小家电。这三大矛盾解决不好,格兰仕可能很麻烦。”

  梁昭贤有点失语,半晌沉默。

  事后,格兰仕一位员工这样感慨,“但愿‘小梁总’能认真对待逆耳之言,我们的谏言他已经不大能听进去了。 ”

  通过三年以来对格兰仕的深入追访,我认为,微波炉制造的高度国际化与品牌战略、公司治理本土化之间的不匹配,是格兰仕的显性问题。

  行业价值的战略转移,必然引发企业组织结构、流程及事业结构的变革。格兰仕能否打赢这场“系统战”,父辈过往的成功本身就是一种巨大的精神压力,使得梁昭贤一刻也不能放松。但是,正是“贪婪”成就了对手。曾经格兰仕赢在了起跑线上,如今却输在了转折点上,但愿这种挫败只是阶段性、暂时的。充满变动的竞争环境致使企业的思维方式、战略规划应该是动态的、发展型的、可持续的,将埋头制造、价格激荡的朴素行为,反转为商业模式、公司治理的变革,恐怕是“中国制造”格兰仕最急需的现实考量。

小调查
您怎么看待目前格兰仕内部出现的种种“病症”?
正常
不正常
不好说
您认为梁庆德梁昭贤父子二人对格兰仕的影响如何?
引领了格兰仕的发展
权利集中束缚格兰仕发展
不好说
看过报道后,您是否还看好格兰仕的发展战略?
看好
不看好
不好说

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