文图>本刊记者 王占锋

　　向上游，要安全；向下游，要盈利。全产业链，是肉制品行业梦寐以求的，看上去很美，但做起来很难。

　　20岁，对于一个人来说，意味着青春活力，朝气蓬勃，对一个企业来说犹为如此。今年8月，河南志元食品公司（以下简称志元食品）即将迎来20岁的生日。

　　但20岁的志元食品并不轻松。5月初，在志元食品采访时得知，其掌门人罗志元仍在参观考察台湾的现代农牧业。据说他冀通过台湾问道，以获得志元食品的发展“密码”。

　　罗志元的台湾之行是带着问题有备而去的。作为舌尖上道德工业的食品企业，尤其对中小企业来说，该如何向产业链上游延伸，从而从根本上解决食品安全问题；同时又该如何向产业链下游发展，以解决食品企业的利润之困？

　　有着巨大产业理想的罗志元，希望能够寻得答案。

　　成长的烦恼

　　在国内生猪行业，全产业链的模式是高盛最先提出的，而志元食品则是最早付诸实施的企业之一。郎咸平[微博]有这样的观点:今后企业间的竞争,不再是产品的竞争,而是全产业链的战争。有专家声称，全产业链模式将成为该行业的一种趋势。

　　据介绍，罗志元是一个很有战略思想的企业家，很善于跳出行业去审视自己。罗志元的产业链式扩张的初衷是，通过尽量减少中间环节的交易成本，进而有效避免市场上因饲料、种猪等需求不均衡波动对公司生产造成的影响，使得整个生产流程可控，增强抵抗市场风险的能力。

　　在全产业链战略的指导下，志元食品无论是在上游的养殖能力、中游屠宰加工能力，还是下游的物流配送、连锁专卖店等环节，都得到极大的增强。但有时用“体态”越来越肥胖来形容似乎更妥帖一些，其根本不能成为与双汇、雨润相抗衡的一头“老虎”，充其量仅是一头“大象”而已。

　　有专家告诉记者，志元食品的全产业链模式“存在很多问题”，其路走得也并不顺畅。尤其是当下，在行业整体不景气的大环境下，其上游的养猪板块不景气，下游的物流、终端销售渠道等，也都同样面临挑战。近期曝出的添加剂超标一事，更是让正准备筹备20周年庆典的志元食品上上下下忧心忡忡。“事件势必会引发消费者对该品牌的质疑，肯定会对品牌造成损害。事实上，志元食品产业链各个环节的利润与其规模并不成正比，只见规模长，不见效益增。”一业内人士点评说。

　　在食品行业，有这样一个共识：要安全就向上游，要利润就向下游。在罗志元的意识里，全产业链是食品企业最理想的发展模式。若没有上游，一个偶然的安全事件，就可能给企业带来一场灾难，三鹿奶粉、双汇食品的教训历历在目。若没有下游，利润就少或者亏损，企业就不能生存，更不要提健康发展了。另外，起伏不定的市场行情，资金的困境，隐现的疫情，管理的困境，在与双汇、雨润等一线品牌的竞争中，如何兼顾食品安全与效益的平衡……同样困扰着志元食品。

　　事实上，志元食品的“全产业链”战略已经蒙上了阴影。

　　上游食品安全的纠结

　　当初，罗志元的全产业链的战略设计就是要从根本上解决食品安全问题。

　　志元食品于1993年创建，是一个以屠宰起家的企业，根本没有产业链的上下游环节。一位熟悉屠宰加工的业内人士告诉记者：“兴建一个屠宰场,每天需要屠宰大量的猪，才能降低成本。即便是双汇、雨润，单单依靠屠宰也是很难赚钱，他们的利润主要来源于深加工环节,如火腿肠、熟肉食品等。

　　对于志元食品来说，单靠屠宰环节盈利的状况，一直持续到2006年。这一年的养猪行业，突然爆发了高热病疫情，深深地触动了众多的养猪企业。于是为控制质量，它们纷纷圈地养猪，湖南唐人神集团、雨润、双汇也都上马了养猪项目。

　　这件事，同样对罗志元触动很大。在当时，志元食品屠宰的生猪，没有一头是由自己养的，都是由合作养猪企业或者自己扶持的农户提供。这是让罗志元最为忧虑的。

　　罗志元很明白作为食品企业，如果不能解决自己养殖和饲料的问题，从根本上来说，食品安全是没法保障的，虽然这个环节可能是最没有利润的。于是志元食品迅速加入到了圈地养猪的那波热潮中。2010年的双汇“瘦肉精事件”，更是坚定了罗志元进军产业链上游的决心。

　　早在2003年，罗志元投资2.6亿元，在鹿邑县涡北镇购地316亩，建成了鹿邑县志元食品工业园。产业园具有4条现代化屠宰生产线和9条分割线，可日屠宰生猪5000头～1万头。

　　志元食品董事长助理罗震告诉记者：“加强产业链上游是志元食品的目标，我们将加紧进行养猪基地的建设，发展规模化养殖及饲料加工和种猪培育，提高自养自产的比重，争取在未来几年里让这个比重达50%以上。”

　　为了这个目标，近年来，志元食品大手笔不断。2008年志元食品在鹿邑县杨湖口乡大王行政村购地218亩，设立了河南志元牧业有限公司，虽然受制于资金的限制，但规模在不断壮大。

　　2012年8月，志元食品又斥资2亿元，投资建设了占地307亩的生猪养殖基地，其中包括5万头商品猪项目和5000头种猪项目。“该项目实行边建设边使用的模式，等全部付诸投入使用后，可实现年出栏商品猪10万头，销售收入9000万元。”罗震告诉记者。

　　另外，2013年4月，年产30万吨的饲料加工厂也已经开工。该项目位于鹿邑县产业集聚区志元食品工业园内，占地面积为100万平方米，该项目将于2013年12月前竣工。

　　事实上，志元食品虽然上游建设上投入了巨大的人力、物力，但仍满足不了自身屠宰环节对生猪的需求。“志元食品每年生猪屠宰量大致为100万头～150万头，而公司自己的养殖基地每年仅能提供约5万头～10万头的生猪，其余的上百万头缺口，不得不由合同养殖场和农户提供。”一业内人士告诉记者。

　　志元食品为解决生猪缺口，积极与养殖场合作，这一比例约占到40%～50%。据记者了解，志元食品与36家有一定规模的养殖场都有合作，形成利益共享联合体。这些养殖场有周口的，也有外地的，但是本地的稍多一些。

　　农户散养也补充了志元食品的一部分生猪缺口。志元食品与农户按照“市场牵龙头 ，龙头带基地，基地联农户，合同加服务”的模式进行合作，即所谓的“公司+农户”模式。这一比例可大约占到30%～40%。

　　对于完全掌控产业链上游的企业，假设养猪环节亏损，那么对其加工和零售环节来说，成本其实是降低了的。而中下游的盈利，又可以弥补上游的亏损，这使得一个环节的亏损，并不影响整个公司的盈利状况。“但对志元食品来说，尤其大部分生猪由外界供应的企业，就没有那么简单了。”有业内人士分析。

　　以上两种合作模式中，志元食品与合作养殖场及农户都是独立的利益体，无法实现利益分享和风险分担。这些企业和农户往往只要结果，对生猪的饲养环节很少涉及，很难对这种松散的合作进行全面的严格把控，很难在食品质量和安全上，做到万无一失。如果在往年养猪行情比较好的时候还好，要是遇到像近两年养猪不赢利的行情，对合作养殖企业和农户就更难以掌控了，因为与上游养猪企业合作，本是冲着互利共赢这一目标的。近期志元出现的食品安全问题，可能就疏忽在这个环节。

　　国家发改委网站显示，截至3月6日，国内猪粮比价跌至5.95 1，跌破6 1的全国平均盈亏平衡点，进入《缓解生猪市场价格周期性波动调控预案》设定的蓝色预警区域，养殖户出现明显亏损。这意味着，目前在中国养猪行业，少的一头猪亏100多元，多的一头猪亏好几百元。

　　 “在产业链中，单个环节规模越大，风险也越高，尤其对养殖企业来说更是如此。其实养猪是一个成本很高的产业，尤其随着近年来地租、人工、饲料成本的逐年上升，利润越来越低，对养殖户、养殖企业的盈利形成很大的挑战。”长期关注生猪养殖行业的一业内人士对记者说。

　　早在2006年，志元食品就有心通过发展上游，彻底解决食品安全问题的梦想。但现实却有些残酷，除受困于资金外，养猪的整体行业起伏不定，造成上游养猪或微利，或不盈利，或亏损，造成其在生猪自养的路上裹足不前。

　　全产业链模式对企业来说可以是一个较优的选择，但对企业资金、管理等方面也有较高要求，企业面临的风险也会随之增加，尤其对于像志元食品这样无雄厚资金支持的中小企业更为如此。

　　下游盈利的困惑

　　众所周知，志元食品是依靠屠宰起家的。但是中游环节利润空间小，或不稳定，或不挣钱。

　　在生猪养殖业，要想提高利润率就向下游走，这是行业内一致的看法。因此双汇、雨润等食品企业，都争先恐后地把这作为发展方向。同样，志元食品也希望通过大力向下游延伸，通过深加工，提高产品附加值。同时专门建设自己的专营店渠道，以提高经济效益，可以用来弥补产业链上游的养猪环节急需的大量资金问题，这样便形成了一个良性循环的产业链。

　　正是基于此，志元食品决心要在全产业链道路上走下去。为了加强中间屠宰环节，志元食品斥资1.55 亿元，投建的300万头生猪屠宰生产线技术改造项目，已于2012年6月竣工并投入使用。

　　在“全产业链”战略指引下，志元食品发展了熟食、速冻产品、副产品深加工、生化制药，直至成品包装、冷链配送、连锁专营，做到真正打造从农田到餐桌的产业链。

　　志元食品先后设立了河南志元食业有限公司、河南志元牧业有限公司等。2012年10月18日，志元食品投资新建了年产5万吨高低温肉制品项目及联合生产车间等。2013年计划投资2.6亿元，新建年产10万吨精炼油加工和年产10万吨速冻调理肉制品项目。

　　除了提升屠宰能力，将产业链条向下游延伸外，志元食品在渠道建设上也倾注了大量的精力。

　　在养猪产业链中，最赚钱的环节是批发环节。志元很重视食品的批发环节。近来在巩固上海、长三角、珠三角的市场外，还积极开拓东南亚市场。在上海最大的副食品批发市场——南浦大桥市场，批发量最大的冷鲜肉制品商就是志元食品。

　　志元食品特别重视专营渠道的建设。在郑州、鹿邑，记者发现有许多志元食品的专营店已经出现在街头。在其专营店，除了经营冷鲜食品和熟肉制品外，还掺杂了一些其他项目，走的是综合经营之路。目前，志元食品已经建立了380多家专卖店，主要分布在以志元食品工业园为中心的200公里半径内，并渐进式地向周边县市市场延伸。“志元食品坚持做专营店，坚决不做加盟店，我们要在2014年年底将专营店做到500家。”罗震告诉记者。

　　在市场策略上，志元食品没有走双汇、雨润等巨无霸企业的中心城市辐射周边的策略，而是采取了“农村包围城市”的路线。河南周口、商丘、开封，以及距离仅有30公里的安徽亳州等周边的三、四线城市，都被志元食品视为专营渠道的重点区域。“郑州、合肥等中心城市，则是我们未来要进驻的潜在终极市场，至于何时进驻，就要看时机问题了，最好是我们在农村，在三、四线城市市场站稳脚跟后。”罗震告诉记者。

　　对志元食品来说，建立属于自己的专营店网络渠道，不仅可减少对大卖场的依赖，还可以避免与行业巨头的短兵相接，达到直接与消费者沟通的目的，同时也避免了分销商对渠道拓展不力的风险。

　　但是，渠道建设的成本是相当高的。而即便建好渠道，运营好坏，盈利与否也很至关重要。“志元食品的专营店，一部分盈利，一部分收支基本平衡，还有一部分亏损。比如郑州的一部分专营店，其最大的功能就是品牌宣传展示。从实际看，志元食品发展下游环节，并未能对其上游提供足够支持。”一位业内人士告诉记者。

　　如今，对志元食品来说，坚持去践行全产业链的梦想，勇气实在可嘉。但是如何面对庞大的资金缺口问题？而在实现全产业链的过程中，如何保持上下游并行发展，兼顾“抓两头”“稳中间”的发展平衡也很重要。既解决了食品安全，又能实现盈利，看起来很美，但做起来确实很难。