施振荣交棒术

　　宏碁[微博]不像其它公司，选到一个接班人其余同僚都离职了，而是拆个舞台让他们自己去发挥

　　方儒    台湾资深杂志从业者

　　在台湾的PC行业，如果要找一个最有高度、最有格局的企业家，非宏碁创始人施振荣莫属了。

　　施振荣是一个念旧的人。在他家中书房内，靠近墙壁的两张椅子格外引人注意。原来，这两张椅子是宏碁刚创立时期，在台北民生东路租来的办公室中摆设的四张椅子中的两张。举凡明基董事长李焜耀、华硕董事长施崇棠、宏碁董事长王振堂、纬创董事长林宪铭等老一辈的宏碁人，当初在与施振荣面试时，坐的都是这张椅子。

　　2004年12月31日，60岁的施振荣风风光光地退休。

　　施振荣退休后，人人都以为是在身边跟了他二三十年的大弟子林宪铭、二弟子李焜耀，但没想到现任董事长王振堂真正接下了他的棒子，把Acer发扬光大，一度成为世界第二的PC品牌。

　　施振荣过去看着王安、迪吉多、康柏等国际知名PC品牌消失，他不想让宏碁也因为接班不顺而消失在全球市场里。施振荣交棒的意义在于，成功建立了一个台湾企业传承的典范。如果没有透过再造、分割的安排，整个集团的交棒可能会有缺陷，不像现在相对而言是比较圆满的。

　　美国管理大师Peter Drucker的一句名言是：领导人的主要职责，应是成为搭舞台的人。

　　如今放眼台湾企业大都是“家天下”模式，很少像施振荣一样，不让自己的儿女进入宏碁，却将经营三十多年的宏碁集团交给一群一起打天下的专业经理人。对施振荣来说，他喜欢创造舞台，一旦组织顺了，他就退出，让可以发挥最高效益的人接手。施振荣确实是一个善于创造专业经理人舞台、鼓励内部创业的企业家。内部创业需要用心的员工与有度量的老板，关键在于，用心的员工好找，但是有度量的老板却很难找。

　　为了顺利把棒子交出去，施振荣准备了很久。自己小孩读中学时，施振荣就知道不会交给他们。交棒的目标是追求企业永续。但一个问题是，家族比较容易永续，还是专业经理人容易永续？这确实不一定。所以并不是施振荣否定家族企业，只是说，对华人企业圈，他希望可以多一个选择。他也发现，接班要顺利，第一步必须花很多时间选择接班人，但又要保持接班人的弹性。

　　事实上，领导的传承是一门很大的管理学问，却也是每一个想要交棒的CEO退休前的必修学分。如何让下一代经理人和我做相同价值观的判断？如何让我的英明也变成经理人的英明？因为后进的经理人如果没有成长，公司就不能成长，企业不太可能单靠CEO自己一个人一直干下去。另外，很多中国企业的董事会，很多都形同虚设，老板一个人的命令，就是董事会的决议，股东的所有权，以及经营团队的管理权，很难分得清楚。

　　施振荣因此会去观察组织的气候，谁上来，大家会真的比较服气。服气不是像政治上普选，这在组织里也不是一人一票。要观察气候，重点是问问关键人的意见，包括接班人的同事、部属要问，中立的人也要问。比如说财务长不接班，就问财务长看这几个人谁比较好。下属也要问，问他们看法，每个候选人的利弊、优缺点。慢慢搜集这些资料。施振荣强调，外部的投资人、媒体气候也要观察。如果真的要交棒给家族里的人，一旦敲定后，就算所有同僚离职，都还能搞定，必须要有这个把握。另外，必须为接班人排除障碍。这个障碍包括创业者自己、比接班人还要长一辈的。以宏碁来说，在王振堂接班后，第一代全部离开，去智融创投创第二次业，就是要让到旁边，不要挡住第二代的路。

　　施振荣不下指导棋，这也不会让他下面本来该负责任的人把责任推给他。在交棒的过程，更要尽量建立接班人的功绩。交棒过渡期中，第一代虽然仍要负责，但实质上事情尽量让第二代来做，功劳也尽量给他。施振荣还做宏碁董事长的时候，工作都外包，可是责任没有外包。公司的成败是他的责任，但是他的工作都外包了。要退休之前一两年，他就跟王振堂讲好，什么时候会让他当董事长，事情尽量由他做。

　　一个有趣的例子是，施振荣喜欢摊着牌打牌。摊着牌打牌是为什么？是为了组织的活力。他为什么很早就宣布不给施家小孩子？是要让大家都知道每一个人都有机会。幸运的是，高科技产业的机会很多，所以这些人才冲突的机会比较少。一有冲突，施振荣就把他们拆开，给他们不同的舞台。八字不合本来就有，但集团里面有经营能力的人都有机会往上成长。所以宏碁不像其它公司，选到一个接班人，其余同僚都离职了，宏碁是拆个舞台让他自己去发挥。

　　施振荣的子弟兵，如李焜耀、王振堂，多半和师父有很强的互补。他们看到了施振荣的过与不及，自己调整出一条不一样的路。“我做对了是教导他们，做错了也是一种教导。”施振荣多次公开真诚地说。

　　因为企业要永续经营，一定要交棒，一棒接一棒。如果施振荣回去，也不能真正解决问题。施振荣很容易欣赏别人的优点，很享受“大权旁落”，因为接班人的成就是他的成就。施振荣执行接班任务，最关键、也看得最多的是人性，人性会有很多盲点，因为只要是人都想掌权。他就不断逼自己享受大权旁落，这需要经过培养，不是天生的。又像是“人不为己天诛地灭”，人都会积极为自己追求名利、利己，但施振荣发现利己最好的方法，是利他，“我也知道我很贪，可是因为利他是最好的利己，所以我不敢贪，因为不贪，才能贪到你最想要的。”事实上，企业创办人要能做到“享受大权旁落”很难，要做到专业经理人接班更是难上加难。

　　金融风暴以来，像是联想创始人柳传志、台积电创始人张忠谋，都选择回到前线亲自坐阵。如果单从业绩上来看，台积电、联想表现都很好，甚至创下历史新高纪录，这表示老将还是很有价值。因为没有人比他们更了解行业变化，更清楚景气的波动，更知道自身公司所面对的问题。山寨机的催生者、联发科[微博]董事长蔡明介曾对我说，台湾因为科技产业发展历史较短，管理人才的培育以及人才库在社会上还是不足够的，因此科技业领导者常常在特殊时空背景下不得不“重出江湖”。

　　因为企业找接班人，永远是头痛问题。管理大师说的理论很多，但这问题从来不能容易处理。关键就是很难找对人。美国管理大师Jim Collins在Good to Grea一书中明白指出：一定要找到对的人上车，但这说来容易做来难，就算是好的人上车了，也会随时下车。以GE来说，一个接班人确立之后，很多人都走了。GE是世界一流的企业，面对交棒问题，也都无法完美处理。台积电董事长张忠谋也是世界一流的高科技领导人，他对我分析说，接班最重要的关键是，一旦人选确定后，其他曾经与其竞争的人选也要能继续留在公司效力，因为他们都是公司好不容易培养出来的一流人才。

　　如今退了休的的施振荣，仍马不停蹄地著书、演讲、接受访谈、参与活动，呼吁两岸企业建立国际性品牌的必要性。什么叫做“有用”？就是对别人有贡献，不管做什么事，施振荣都会问自己：你存在的价值是什么？要对社会做什么贡献？

　　施振荣选择创投领域，以旁观者、辅助者的身份，继续参与商业。他主导成立智融创投，智融有宏碁集团协助，比较容易促成商业机会，而且，仅是宏碁的品牌知名度就有很高附加价值。智融目标是利用宏碁集团资源，帮助初创公司建立事业，最后才出清持股、获利了结。这些年来，初创公司被智融相中的几率只有1%，这么低的比率表示，想找创投支持的公司必须有非常良好的条件。包括良好的关系(connections)、企划书必须简洁有力，一开始就把重点说清楚。事实上，施振荣说，想创业的人只提供business proposal是不够的，一定要有人介绍、有好的关系。而且business proposal必须马上提到重点，如果用两分钟的时间，或是第一段，就能清清楚楚表达，比较有机会引起创投公司的兴趣。

　　施振荣如今找到让自己最“有用”的方式，就是为企业“提出新观念，找到新方法，分享摸索经验，让企业的核心竞争力不断提升”。