代工厂成为“工业巨兽”，为了跳出连环陷阱，富士康一方面将工厂迁移到劳动力更廉价、更顺从的地方，另一方面用自动化程度更高的机器代替不安分的工人，伟创力却做出了不同选择

　　 文_本刊记者 谢思聿编辑_吴金勇摄影_史小兵

　　【《中国企业家》】仅仅过去了十年，中国年轻工人已不再“驯服”。

　　9月，伟创力(Flextronics)位于上海的马陆工厂的工人因政府拆迁问题举行了一场规模数千人的罢工行动；10月，富士康的太原、郑州工厂发生了工人集体冲突事件。从两年前的个体命运抗争到眼下的集体诉求行动，工厂史上伟大的“技术驯服”信条不断被“超级工厂”打破。

　　19世纪工业革命的管理导师安德鲁·尤尔曾说过：“当资本家将技术纳为己有时，工人就变得驯服了。”随后的流水线、自动化和早期(eCMMS)模式都证明了这一信条在劳方、资方多维度的博弈中是有效的，然而如今代工厂的电子合约制造商(EMS)境遇却否定了这一切。

　　5万、10万、甚至30万个年轻人聚集在一起的庞大的组装工厂，对于它自己和外界来说都是一个全新、巨型物种，它需要难以计数的社会资源来喂养。从马克思、尤尔、泰勒到德鲁克……历代大师们都不曾预言到这一“巨兽”的足迹。

　　“超级工厂”面临的问题也都前所未有，在全球制造业的切换期，上游客户生产模式的变化导致了代工厂命运分化。“共同之处是，所有代工厂里，罢工的次数会越来越多而且形式会更多样；不同点是大家解决的方法各异。”10月30日，在上海，伟创力全球副总裁黄英祺对《中国企业家》说。黄2005年加入伟创力，他本人有着丰富的人力资源管理经验，但身处越来越复杂的“超级工厂”之中时，他承认确实有很多东西难以掌控。

　　巨兽如何进化？是像过去20年一样，把工厂迁移到劳动力更廉价、更顺从的地方？还是走回当年的技术驯服路线，用更加自动化的机器代替复杂的工人？

　　像富士康这样典型的超级工厂，两种方法都在使用，特别对后者，郭台铭认为5万个机器人(消费电子制造业如何应用机器人，请看本期报道《机器人的“深圳实验”》)会比5万个年轻人更好管理一些，而伟创力的选择则与其不同。“代工厂走到了十字路口，除了继续搬迁、进一步自动化外，也许还存在着另一条路。”黄英祺思考了片刻说。

　　黄英祺认为，未来超级工厂里发生的罢工事件会越来越多

　　代工厂的基因

　　全球电子行业在2012年依旧低迷，作为下游代工企业，伟创力的业绩可想而知。截至三季度，伟创力净营业收入61.75亿美元，较去年同期下降23%。尽管整体收入滑落，但从公司的业务结构上可以看到伟创力清晰的改变轨迹。

　　2011年起，伟创力将业务整合成四大事业群：集成网络解决方案部(INS)、高速解决方案部(HVS)、工业与新兴行业部(IEI)、高可靠性解决方案部(HRS)。据11月公布的数据显示，仅有IEI与HRS两大事业群净营收实现同比增长，而伟创力主要业务INS和HVS的净营业收入则齐齐下降，其中HVS降幅高达48%。

　　HVS事业群涵盖了消费电子、大容量计算以及移动设备制造等代工业务，它是伟创力传统主业，过去的四年中，HVS从占比公司总营收近六成，一路降至如今的四成左右，未来这一占比还将减到三成。

　　“这样的业务结构比例有助于提升公司毛利率，同时这也是伟创力所期待的业务转型。”黄英祺说。作为曾经的全球代工厂老大，伟创力的基因决定了它的演化和转型方向，即工人与生产线的整合趋势。

　　伟创力1969年诞生于美国，公司开始就定位于“品牌背后的品牌”，最早业务是为电子制造商的印刷电路板(PCB)焊接零部件，这是一个纯粹的劳动密集型产业，它也因此一度被称为“电路板组装佬(Board Stuffers)”。随着美国本土劳动成本上升及IT制造商生产基地向亚洲转移，位于下游代工厂的伟创力随之迁往亚洲。这是一个带有明显美国工厂理念的决定——工厂在对工人投入和对技术设备投入之间，只能二选一。

　　1993年，伟创力收购了新加坡一家工厂，并在当地建立了新总部。新型自动化工厂和亚洲较低人力成本使得伟创力开始变为世界知名的电子合约制造商(EMS)。

　　两年后，在CEO麦克·马克斯(Mike Marks)的推动下，伟创力将珠海斗门地区以印制多层PCB而知名的Astron公司收入旗下，这是它在中国第一个PCB生产基地，之后伟创力又陆续收购和新建了其它工厂、厂房。现如今珠海斗门工业园分为南北部分，共有18座楼，1号楼就是当年的Astron公司所在地。这个占地55万平米的园区是麦克·马克斯实践“世界级制造”理念的主要场所。

　　进入中国前几年，伟创力度过了黄金岁月——这里不仅有全球最大的消费群体，还有成千上万名灵巧、顺从、渴望进入工厂的农村劳力。如果说“圈地运动”为18世纪英国工厂提供了可雇佣的无产工人，那么1990年代中国城市化同样将农村过剩劳动力驱逐到了远在异地他乡的城市工厂门外。