矛盾膨胀只因信任缺位

　　韩：清洗老员工的概念是你嘴里说出来的，这是比较忌讳的一个概念。你是公司高层，应该了解公司架构调整，架构调整是任何一家公司都有可能产生的。这次变化令你很不愉快，但是你不是采用常规的沟通方式，而是用了清洗、政治这样的词汇，这样只会激化矛盾，是管理中很忌讳的。你之所以说这样的话，肯定有很多原因，但不管什么原因，毕竟说出这些话的是你本人。

　　这件事情演变过程中，很多点引起了双方的误会，在你这方面，是以业绩和架构调整为冲突导火索，对于公司来讲就是你的表现，包括不签PIP，抄送邮件、集体联合针对公司。与此同时，很多企业新任管理者又经常犯这种错误：当老员工在架构战略上有异议，他最愿意采用的方式就是直截了当把你清洗掉。

　　蔡：我们并不是没有尝试沟通和理解，但Mark他们并不愿意和我们沟通，也不屑与我们沟通。每次公司的组织机构变化，我们从来是在宣布之前被告知变化的结果，而我们也只有选择接受或离开的权利。我并不认为自己业绩好就一定要留在SAP，一定得到公司的奖励。在二季度冲刺业绩的时候，很多人提醒我要注意保护自己，我也做好了心里准备。如果Mark要我走人，不管出于什么原因，我都能接受，只要公司按照法律去办。去年SAP中国也解雇了十几个人，也采用了突击方式，今天跟你谈话，马上给你赔偿，请你走人。但这次Mark等人根本是想逃避赔偿责任，规避中国劳动法的要求，不说解雇你而是想方设法想逼你自己走人，这是我不能接受的。

　　韩：你说的是你对公司动机的判断。一开始公司想通过把你排除出主流的办法让你走，在你没有接受的情况下，公司采取断然处置的措施。在这件事情上，公司反应不理智，员工反应过激。我做了一个非常大的电信行业的案子，他们跟网通、联通老板直接谈，一个电话搞定，问题就是尊重不尊重对方，我相信你们公司也有这样的成份，尤其是外方主导的公司，可能不太尊重中国本土管理人员，导致在沟通上有非常大的心理悬殊。

　　另外，也有本土员工的问题。本土员工很敏感，敏感来自于不自信，站在受害者角度控诉的语气比较重。我们帮助企业做并购，被收购企业管理层从上到下说的一句话就是清洗老员工，作为收购一方组织架构设计的推动人员，最烦听到这句话，

　　你可以说感受，但是不要上纲上线，清洗老员工和搞政治，就让公司管理层认为你是在阻碍架构变革。不管架构对不对是公司决策，到这个层面是执行而不是讨论对不对。我觉得有一个误区，比如卡苏这件事情，公司会认为这是我的决定，很多老员工则认为这么大的事情应该跟我商量。

　　我个人认为，高管离职，沟通、理解、尊重这三方面做得不够就会导致误会。你在一个企业做了七年，感情太深了。IT行业是青春饭行业，不适合做长期员工关系，管理可能特别讲个性化、团队化，所以，一个职业经理人讲感情有时候是很奢侈的事情。在IT行业，大家都有危机感，不一定哪一天一个20岁小伙子可能就把你们公司干掉了，所以整个行业都特别年轻。职业经理人对这个行业的判断和他的感情是两回事。

　　其实，任何一个高管在公司里的移动，都可以理解为人事纠葛，任何一家公司高管不因业绩就能避免一些问题。在劳动关系里，普通员工跟高管离职，特点完全不一样，普通员工是就是，不是就不是，高管是爱恨纠缠，叫做人事纠纷更准确。最近几家跨国公司做组织调整，很多CEO在架构里找不到位置，最后黯然立场。

　　蔡：这件事情谁是受害者还不一定，但可以肯定的是，受损失最大的应该是SAP公司和它的用户。在公司我从来不缺乏自信，这也是我们团队的特质之一。至于情感，的确，我把自己融入了SAP公司，把它当成了自己的家，我的团队也是这样，我不知道这好还是不好。但这是我们在过去7年多的时间里可以取得巨大成绩的首要原因。

　　韩：我认为变化是永恒的，稳定是相对的。七年稳定意味着下一轮大调整来了，经济是有周期的，公司运营也如此。改革和革命有什么区别？改革是利益分享，既得利益者最小地受到影响，没有利益的得到分享，这叫改革。很多公司基于对自己价值的判断不一样，对组织重组的期望值也不一样，手法也不一样，有的力度大一点，有的力度小一点，但是我相信迟早会来，接受这种方式时候，因为接受不了他的方法，所以会有矛盾，如果你能接受他的方法，可能会缓和一些。

　　蔡：变化是很重要，但变化不意味着要动荡，这是两个概念。ORACLE在本地和全球都是SAP的最大竞争对手，在全球，ORACLE一直紧追SAP，到2006年的时候，它的业绩与SAP的业绩相差不到一倍，但在中国，竞争格局却是另外一个景象。2006年时，SAP中国与ORACLE中国在管理应用领域上的业绩差距是6倍。记得2000-2001年ORACLE的业绩发展也非常迅猛，几乎跟SAP中国不相上下，但为什么从2002-2006年ORACLE中国与SAP中国的差距越来越大呢？最大原因就是这些年ORACLE中国不断的动荡，人员非常不稳定。而SAP中国在这段时间内保持了相对的稳定，公司整体的策略得以连续地贯彻，因此能够取得2006年以前每年30-50%的增长速度。

　　一个好的领导，应该有能力建设一个相对健康的工作环境，这就像一把伞，哪怕外面风吹雨打，但伞下这个小环境不会太受这种恶劣气氛的影响。只有这样，你才能贯穿一个经营理念，保证业务的连续性，业务也才能持续稳定地发展。SAP中国的业绩也说明了这个问题，SAP自2001年以后增长速度最低的一年就是2007年，而这一年恰恰是SAP中国开始动荡的一年。

　　另外，从去年到今天，我是SAP里面最拥护变化的人。记得去年合作伙伴大会上，我曾经做过一次激情的演讲，对SAP中国的宏伟目标充满了期待。因为，对于一个职业经理人，一生都很难遇到这样一个机遇，无论它有多大的挑战和困难，对于我们肯定是宝贵的一笔财富。

　　这次事件，也使我认识到自身的一些问题，我需要很好地去反省。

　　韩：组织架构创造的时候考虑到有些员工业绩很好，在职位设计上会有考虑，让他发挥作用。像蔡先生这样的人，业绩太优秀了，就变成了风向标，任何公司管理层都有两种选择，一种是把你放一边，推动改革，另外一种方法就是让你离开。谁是改革的最大阻力？既得利益者，改革的时候要发动没有得利益的人，这时候你就是阻力。

　　做架构调整时，你要考虑哪块受的影响最大，减少波动有几种方式：一种方式就是给赔偿，让你走人，这是通用做法；第二种方式就是考虑到你已经到一定年龄了，再就业机会少了，我在公司里会给你一个战略职位，没有实际控制能力；还有一种方式就是给你改革价位，重新校定你的绩效指标，完成不了的时候你肯定要走开。

　　我更愿意相信你们公司一开始是这么想的，做的时候方法上出现了偏差，尤其是一件事情跟着一件事情，那张纸一定是被迫出来的，没有思想准备，没有给三个方案让你选择，第一让你写辞职报告，第二给你战略职位，第三追加指标，直接给你定指标。

　　蔡：我们也希望公司是善意地、从您所说的目标出发，但这个过程所发生的一切，又使你无法用善意的思维去理解。改革的阻力应该是改革的障碍，而像我前面所说的，我们这些人都是变革的拥护者，而且是主动驱动团队进行变革的人。当然，我们要看这种改革的目的是什么，是纯粹业务导向，还是另有目的？

　　SAP从去年开始，中国的很多真实情况就无法反映到SAP亚太和全球，有不敢的成分，也有不能的原因。比如高层对中国业务有极高的期望，而中国市场存在着很多问题，也有很多局限，实际情况并不像全球管理层想像的那么理想化。但如果你真实地反映这些问题和困难，你就会被看成是缺乏想象力，是变革的阻力。这时候，管理者如果把公司利益和用户利益放在第一位的话，就需要有一种勇气，遗憾的是没有。

　　韩：我感觉跨国公司里边，国外本土来的说问题容易接受，中国本土的不允许你说问题。你说问题是对立，他说问题是客观，这是跨国公司管理上比较大的沟通障碍。中国人跟老外讲障碍时候，他认为你在提条件，他派来的人讲问题的时候，他认为是因为他了解中国情况。

　　蔡：这当中有文化冲突的问题，但歧视是另外一个比较重要的原因。老外说我们中国人缺乏诚信，缺乏承诺，不专业。而我们在二季度制定目标，克服一切困难完成我们承诺的时候，他们所做的一切恰恰是他们给我们的评价。

　　这个事件最让我受伤的就是你的善良，正直和专业被人利用了。

　　韩：中国在走入世界的时候，和国外信息不对称，天然的信任感没有形成，为什么在做软件方面印度人具有优势呢，英语就是他们的母语，沟通没问题。说到底，今天的冲突可以理解为互相的不信任。

　　蔡：信任本身是双方的，信任的基础是尊重。拥有开放的胸怀，试图去理解与接受，保持高度的耐心，在企业的发展中不断进行本土化，决定了一个企业能否在本地市场取得成功。

　　再回首：关于HR及管理

　　蔡：首先，人不是机器。但目前很多企业希望把企业做成一个机械式运营的企业，员工只是机器中的一个部件，可以随时更换。这个理想很好，但是否正确和可行呢？人是有血有肉的高级生物，人的价值不在于机械地执行工作，而是创造，而且是自发地创造，这叫做激情。HR的工作是找到正确的人，培养并发展人，激发员工有激情地为用户实现价值，从而给公司带来更大的价值。HR不是，也不应该是机器的维修员。

　　在IT这样的高智力行业尤其是这样。SAP中国HR总监因为去年生病，一年都在请病假，如果他在，我相信这件事情也不会这样。目前，SAP中国的HR也就是一个附属的职能部门，公司没有赋予HR应有的判断权和决策权。在这个事件的过程中，HR没有发挥应该的职能。即正确地分析，判断决策的正确性与合理性，判断每个步骤与流程是否符合公司的基本理念和利益，是否符合中国的法律法规，等等。

　　管理很大成分是人的管理。而人的管理前提是尊重。没有尊重，就没有理解，更没有沟通。

　　韩：对HR，再好的组织架构，再好的愿景和目标，如果没有好的方法都不行。HR在这件事情上，为什么不能做得更好？HR的操作既要讲方法，而且还要带着感情。如果这时候引入压力管理，可能沟通一次就没问题了，HR做得不够体贴入微，不能通过很小的动作让对方接受。

　　而像蔡先生这样的职业经理人，在职场上是成功人士，对职业的想法可能过于乐观，需要有选择职业和被选择的过程。在中国的职场上，这只是我们看到的一例，绝对不是唯一的，也不是最后的。

　　对于公司，我更愿意理解公司是一个失误，而不是一个目的，我相信这对大家都是比较好的结局。

　　主持人：谢谢蔡建明先生！也谢谢韩老师！其实我们都知道，1937年有一个非常经典的获得诺贝尔经济学奖的理论，叫“企业的起源”。因为我们要用生产资料之间的交换成本，替代市场上商品交换的成本，所以组织出现了，企业出现了，这个交换最重要的是利益分配。同时，利益分配还有一个非常重要的基石，就是信任。如何建立起信任关系，如何有相对合理地分配利润，这是做内部管理需要深刻思考的问题。

　　谈到信任和利润分配，方法有很多，出发点就一个——是不是要继续企业文化，如果有这个出发点，万变不离其宗，出错可能性会大大降低。人力资源做任何管理动作，要考虑它是会增加团队的信任还是会损耗企业信任。

　　从SAP这件事情来说，我相信企业的损失是非常巨大的，公关费塑造起来的品牌形象，最后因为雇主品牌形象的管理不到位，可能导致以前的投入白费。我们所说的建立信任关系，其实也是在塑造雇主形象，这也是人力资源要注意的问题。当一家企业战略确定之后，最重要的还是要靠人去实现。