整理/本刊编辑部

　　有人和我说这是一场政治，我不相信，我错了！

　　有人和我说这里会有阴谋，我不相信，我又错了！

　　有人和我说现在这里已经不是靠实力说话了，我认为这很可笑，“一个企业和一个人如果不靠实力生存那要靠什么呢？”，而结果却证明我自己是多么的可笑！

　　我真怀疑，什么是衡量一个组织和个人能力的标准呢？如果不是业绩那又是什么呢？

　　从今年组织机构被拆分重组，我们认为这是机构扁平化和业务线的深入的需要，但现在在短短的5个月经过2次变更却又重新返回了年初的组织机构，不同的只是在人员上完成了一次洗牌；说不准第三季度结束后又会来上一轮，就把所有的老员工都换了。

　　——蔡建明先生语

　　我们都不希望自己被别人视为傻瓜，更不愿意自己像个傻瓜一样被别人耍。但是，当我们掌握的信息不足，却往往只能沦为这样的角色。所以，我们会愤恨那些掌握信息但是不对我们发布的话语掌权者，更加憎恨那些藉此愚弄我们的可耻行径。也因此，我们如此地执着于追求事实真相，近乎有点狗仔队的精神特质，只不过我们的最终目的，不是为了满足好奇心或窥私欲之类，这是我们执着的本质区别。

　　当然，愤恨以及不满是避免不了的，谁让我们永远只能生活在历史之后呢？我们只能说朝着这样的方向前进，即便达不到，但是我们尽可能缩小距离或者无限接近。在三位高管与SAP(中国)之间的纠葛中，我们和当事人一样都是如此。

　　在我们请到蔡建明先生的9月份，距离7月份已经是2个多月的时间了，正处于劳动关系协商过程中的副总裁，对于自己被解雇一事已经显得很理智了，他此刻的目的，已经无关乎自己现时，并且也为着任何未确定的结果做好了充分的心理准备，如果“更多企业以及职场人士从中得到一些收益，能使整个中国职场更加健康起来，有利于我们企业和个人的发展”，他觉得代价的付出也是值得的。并且，他一直强调“事实”这个词，大概他希望自己说出来的只是“事实”，不希望混淆视听，或者成为对方倒打一耙的“呈堂供词”。

　　我们的话题，在中人网CEO何国玉女士的主持下，从职业安全开始。与此同时，因为还有幸请到了中国劳动保障报社法律事务中心主任韩智力先生，所以，我们的思考和分析，只需要循着两者的对话，便足以获得不少启示，得到不少启发。

　　好业绩也换不到安全

　　蔡建明先生(以下简称蔡)：我是2001年2月份加入SAP的，进入SAP时候我负责石油天然气行业，那时候这个行业几乎是从零开始，虽然在SAP七年多时间里有过这样或那样的困难，也遇到了很多的不顺心，但是从我自己的角度来说，没有感觉到不安全，可能我这个人太不敏感了。

　　对于职业安全我有我自己的理解，我经常跟我的团队讲，在职场上没有一种绝对安全。安全就是你每天都在进步、提高。不管你在什么地方，你的能力就是职业最好的保障。

　　韩智力先生(以下简称韩)：应该看到一个背景，这件事情表面上看，好像是偶然事件，但是是发生在一个全球经济萎靡的背景下，很多高管离职，除了商业原因之外还有其他原因，但是商业一定是主推动力。我们公司原来可能以客户价值为第一，现在可能以利润增长率为第一，这就是商业模式的选择。这个问题，以前在中国没有那么尖锐，因为中国市场是成长市场。而今年面临全球萎靡，情况不一样了。我们应该客观看待这件事情，因为这不是发生在全国经济一片繁荣的时候。

　　我了解到不止一家公司因为商业目标改变而导致高管离职的，具体方式很多种，有的是自愿的，有的是被迫的，有的是和平的，这是商业决定，没有感情色彩，不是以你喜欢与否做决定。

　　而职业安全是动态的概念，我相信十年前，大家会认为稳定是安全的，但是现在，尤其公司里的高层，担心团队不稳定，也担心团队超稳定。所以，我们很难评价什么是安全的，什么是不安全的。

　　蔡：您所讲的情况，首先会涉及到是否老员工跟不上变化，的确，有很多人讲员工超过三年就会有惰性，就像韩老师说的，我也担心团队会产生惰性。自去年4月份以来，SAP整个亚太和全球，也包括SAP(中国)都发生巨大变化，而我们的团队对这种变化和挑战持非常积极和欢迎的态度。

　　主持人：刚才韩老师讲，很多500强企业遇到了高管流动都是基于商业决定，如果大经济环境背景下企业已经不安全了，企业里的单元就必然不安全。这是韩老师想表达的意思。

　　韩：所有现象背后都有商业原因。企业决定影响职工的职业安全，员工恐慌来自于企业对市场的判断和评估。大经济环境导致的企业安全感下降，这是不可逆转的潮流。

　　主持人：就是如果探讨职业安全，前提是企业本身对大的政治经济形势要有一个判断，而且能够比较好地应对，企业自己首先能生存；其次是企业内部核心竞争力要有所建设。前面两个问题解决完了以后，再看管理上的、文化上的、价值观上的问题。

　　蔡：近些年，软件行业的格局有了很大的变化，SAP有很大的生存压力。ORACLE在过去一、两年里大量收购一些专业的软件公司，在这样的竞争环境下，SAP要继续保持管理应用市场领头羊的地位，首要任务是业务的快速增长。但从全球经济看，美国经济疲软，欧洲也如此，SAP全球自然把希望寄托在新兴市场——亚太，而亚太的重点一个是中国，一个是印度。虽然中国软件市场在全球份额中所占比例很小，但它已经成为SAP全球的一个关注点。这也是为什么SAP中国会有巨大压力的原因。

　　我们的压力并不是从去年SAP变革开始的，而是一进公司就有。这是一种自我压力，我们把这种压力转化成我们的业务目标，而这一点，从我们以往取得的成绩就可以看到：从2001年2月份我进入这个行业到2007年，我们的收入从四百万人民币到1.7亿。今年，我们的业绩也是公司的领头羊。在2008年一季度，我们三个当事人中，张雪峰(之前是我直接汇报的主管)领导的业务团队占了整个公司收入的40%强；我领导的业务组则是整个公司业绩最好的。在过去的四年里我领导的团队给公司带来的收入，占整个收入的1/3，而我们整个销售和售前全部人员只占公司的1/12。

　　韩：这件事情是你遇到的头一次，对任何人来说它也都是比较大的事情。但是站在你这个位置上，进出应该是一种常态。职业经理人是什么概念呢？就是你做的事情只是一种工作，有多次选择机会，已经不像以前一样是当作一个事业做。职业和事业之间的差别，就在于事业是老板的，职业是经理人的。这其中，角色调配对心态和处理职场冲突有很大影响。

　　在职业成熟的市场，这种现象是很常见的，世界500强CEO走马灯似的换，而且很多是市场变化和商业选择，跟个人没有太大关系，跟业绩也没有太大关系。况且，还有这样一个问题，就是你的业务增长模式是40倍，已经几乎没有人比你更好了，但是他如果要400倍，那你的就显得太小了。

　　冲突矛盾在哪儿呢？往往操作者认为40倍是健康的，但决策层觉得40倍远远不够，二者期望值不一样。举个例子，大众曾经跟中国签70年合作期，这是中国所有合资企业里最长的，但德国人认为70年太短，全球汽车增长市场是中国和印度。这正好跟软件市场一样。

　　蔡：相信外界很多人都会像您一样看这个事情，因为那是常理。那么我只想谈过去发生的事情，从这些事实中让大家得到一些启示。如果像您所说，公司业务增长的目标是400倍，而我只增长了40倍，公司不满意我的业绩开除我，我是能够接受的。事实是，过去的7年多我被公司充分认可并得到提拔，包括今年4月份组织机构重组，按照北亚区总裁Mark(纪秉盟)的说法，对我也是一种提拔，因为我直接向他汇报了。但同时他又要求我签署一份PIP(业绩改进计划书)。我们知道，PIP的含义是你的业绩有问题，我要炒掉你，但之前我再给你一次机会。这本身就自相矛盾了。

　　当时我就拒绝签署这样一份PIP。但按照中国人的思维方式，毕竟Mark是我的老板，我觉得应该主动和他沟通，取得他的理解。当晚我给Mark和他的私人顾问发了一封邮件，邮件的大概意思是：我过去并不是一个业绩不好的人，公司不应该要求我签署这样的PIP；第二，我对工作的动力来自于我对工作的热爱，如果我签了这份PIP，我就不会再有这样的工作激情；第三，我理解目前SAP中国在业绩方面的压力，我们团队愿意尽最大的努力完成更高的业绩，帮助公司渡过这个难关；第四，我了解SAP中国，以及中国的业务环境，我希望能与Mark有更多的沟通和交流，使他对中国的业务有更多的理解和认识。

　　Mark很快给我回了一封邮件，大意是：我不关心你过去业绩，PIP是我驱动你们完成业务目标的手段，你必须执行，马上签字送还给我；另外，我在中国工作了11年，所以我很懂中国的情况。他的这种态度让我很失望，而且我觉得强迫我签署PIP是对我的一种侮辱，我们之间产生了第一次激烈的争执。后来，是Mark的顾问在我和Mark之间进行协调，他请我理解Mark的处境和困难，希望我能够在第二季度达到一个比较大的目标，这样由他和Mark说我不用签PIP。

　　考虑到SAP中国整个团队的困难(当时我认为业绩问题是Mark关心的唯一问题)，在与用户沟通后，我为团队设定了一个非常高的目标，这个目标甚至比他们期望的目标还高。在这个过程中，所经历的困难和挫折就不多说了，我用这期间Mark及其助理的一些话来形容这个过程吧，“Jack(我的英文名字)，你要成为我们的英雄了，你不但救了SAP中国，你还救了整个北亚太，你将创造历史缮”。

　　为了冲击这个业务目标，我无形中承受了很大压力。因为 SAP员工那时已经对Mark那些人失去了信任，他们不能理解我为什么这样做(因为这是在帮助Mark)，很多人因此而疏远了我。而唯一得到SAP高层支持的，就是我们三个当事人之一的王纹(SAP中国副总裁负责大中国的售前)。王纹的想法跟我一致，认为只要做好业绩，帮助SAP中国和Mark度过这个难关，我们就可以改变Mark等人对待中国员工的态度。后来，我们团队克服了巨大困难，兑现了我们的承诺，完成了整个公司二季度业绩的60%，石油天然气行业上半年完成了整个公司软件收入的近50%。

　　回想这件事，自己确实有许多需要反思的地方。

　　韩：我们有一个不理解的地方，你的业绩很好，如果真的是公司有业绩压力，为什么替换一个业绩很好的人？从外部来看，让业绩这么好的人离开，这是公司很不清晰的策略。如果业绩不是让你离开的主要原因，是不是涉及到复杂的人员安排？

　　蔡：这的确让人费解，这也恰恰说明，这个人事变动是很早以前就设计好的。就拿SAP原高级副总裁张雪峰的情况为例，以前他负责整个SAP中国的大客户销售，年初做了一次调整，他只负责部分行业的大客户销售；4月份再次做了调整，只让他负责2个行业的大客户销售。如果我们将这些调整的目的解读为强化业务线的销售，那么7月4号所做的组织机构调整，把张雪峰和我再降一级，汇报给当时负责服务行业的一个香港人，业务的管理架构又变回了以前的模式，最终的结果只是对人员进行了一次彻底的改变。这种变化能不让人感觉这是在清洗老员工，在搞政治吗？