北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问 李骞

　　华为技术有限公司(华为)是我国电子高科技企业的杰出代表，其在国内和国际市场，与阿尔卡特、爱立信、思科等业界巨头展开激烈的竞争，并取得很好的业绩。华为每开发一个新产品投资从数千万至数亿，整个新产品开发的一个过程出现差错，就可能导致功败垂成。由此可见，华为能够如此成功，它的新产品开发以及导入能力是相当强的。

　　然而，谁又能知道九十年代的华为在新产品开发和导入中还面临着众多的困难？

　　在当时，华为还主要依靠职能部门来开展新产品开发和导入。虽然成立了所谓的新产品导入团队，实际上是以团队运作，真正只有研发部门对产品的成功负责。新产品导入相关部门，如测试、营销、采购、财务、制造、技术服务等部门只是一个旁观者，没有积极性参与到产品的导入中。各个职能部门之间有一道厚厚的墙，沟通协调十分困难，虽然由研发部门积极游说并推动各个功能部门来开展新产品导入工作，但结果是推脱扯皮屡见不鲜，延误工期是必然结果。新产品导入不利，给企业具体造成的影响有如下几点：

　　1.缺少部门间的沟通和协作，整个新产品导入中只有研发部门

　　制定计划，其它部门没有制定相关计划。比如：营销系统的计划是绝不会与开发计划一并来做的，开发计划只关心把产品开发出来，而不关心如何及时把产品卖出去；生产系统的计划缺乏前期考虑，认为离生产日期还早得很，不用急。造成的结果可想而知：交货期近在眼前了，而关键物料尚未到位，甚至于供应商还没有认证，工艺文件也没有准备好，交货期一拖再拖，或者匆匆忙忙上马生产，顾得了交货顾不了质量，市场方面怨声载道。

　　2.由于沟通协调不充分，各个部门之间由此产生矛盾，影响部门间正常工作的开展。

　　3.新产品导入中产生大量的返工，产生巨大生产成本很高。

　　4.导入沟通、协作不充分，产生新产品质量问题隐患，导致后期的维护工作量大得惊人，开发人员和市场人员到处救火，严重影响了产品的市场竞争力和华为公司的声誉。

　　5.新产品导入中研发人员的工作量大，相关部门不给予全力支持，大量优秀的员工无法忍受这种工作状态，纷纷主动离职。

　　所以，在新产品研发环节中，新产品导入是任何企业所要面对的一个难点和重点。本文将给出影响企业新产品开发和导入的因素以及《新产品导入的选择模型》，记为MNPI(The model for new product introduction)。这一模型通用于不同的电子制造业企业，通过使用该模型，并基于对企业所做的周密、详尽的研究，例如企业背景、产业竞争、组织架构、生产流程等情况。

　　什么是新产品导入？

　　随着产品全生命周期概念的逐步深入，新产品开发逐步被认为是整个全生命周期中的重要一环，于是，对新产品开发管理的研究也逐步开展并深入进行。在有关新产品开发过程的研究中，正是由于认识到新产品开发过程的重要性，许多学者用一系列步骤、阶段或程序来描述开发过程，使管理者认识到在新产品开发过程中这些活动或步骤的存在，根据自身不同条件和环境，开展详细的活动内容。因此，产生了四阶段的新产品开发活动模型：

　　第1阶段：主意的产生和概念设计；

　　第2阶段：定义和确定；

　　第3阶段：产品开发和成型；

　　第4阶段：商业化。

　　有人针对以上新产品开发模型做了一个调查：对企业中从事项目开发或项目管理的人员，发出调查，要求其判断新产品开发各职能部门对新产品开发的4个阶段的影响程度。

　　通过以上调查结论可以看出，在第二、第三阶段，R&D、制造、市场和物流多个部门对新产品开发的实施影响较高。所以，这两个阶段也是各个部门工作交叉最多的阶段，其成败关键将直接影响到新产品的成败，是新产品开发中最重要的一个环节。这就是本文所探讨的新产品导入阶段。新产品导入阶段的主要特点是：

　　1.新产品导入阶段是将想法转化为实物的阶段；

　　2.是整个新产品开发过程中，各个部门参与最多的阶段；

　　3.新产品导入完成，意味着新产品满足了客户需求，完全可以正常生产。

　　4.新产品导入是新产品开发的重要环节，不能离开新产品开发而孤立的探讨新产品导入。