闯荡海外我们比外企差在哪儿

　　文/杨壮

　　跨国公司在华的成功经营给我们最深层次的启示，是他们如何与中国本土文化、政治特点、价值观深度融合。

　　早在2000多年前，孙子就精辟地指出“知己知彼，百战不殆”。在今天急剧激烈的全球化市场竞争环境下，认真研究外国公司在中国经营中的成败对正在走出国门参与全球化竞争的中国企业有着重大的意义。对任何企业来讲，在不同国度经营不是简单的管理和营销过程，而是一个复杂的系统工程。

　　总体看来，外企在华经营成功有六项要素。

　　明晰对华战略的定位和目标

　　在进入中国之前和经营中国的过程中，跨国公司总部必须弄清楚在中国竞争是采取以母公司为中心、强调连贯性、全球化、标准化的竞争战略；还是采用针对中国国情，强调差异化、本土化、以中国国情为依据、重视本土文化特征的竞争战略。

　　前者标杆有麦当劳、星巴克，后者的典型例子是家乐福、诺基亚。

　　麦当劳的产品在世界各地的口味都是相同的，所有的店都执行严格的质量统一标准。而不论是在纽约还是在北京，人们都能一眼认出星巴克的店面。他们的咖啡制品也永远不会因为地域不同而有任何区别。

　　与上面两家公司不同，家乐福和诺基亚的中国公司就具有明显的“中国特色”。家乐福在中国的超市更像“早市”或者“杂货铺”——各种商品应有尽有。家乐福的各家超市还根据地域的不同进行价格调整。比如：在北京中关村，由于这里的高校较多，而教师学生的消费能力并不是特别强，中关村家乐福店的货品价格就要比其他店址便宜。

　　诺基亚在中国的销售创新可谓非常成功。他们根据中国客户的特点，对销售网络进行了深度改造。虽然花费不菲，但却成功进入了各级市场，特别是一向被本土企业“霸占”的低端市场。

　　中国企业在海外扩张的时候如何把握自己的定位呢？很关键的一点是：把握总部对海外投资在全球战略中的定位。我们的很多企业只是将海外扩张等同于“海外销售”而没有将其与自身未来5～10年的发展战略结合起来。同时，很多中国企业没有把国外的先进科技纳入到自己的产品中，这样也很难取得当地市场的信任。

　　培养优秀的本土管理人才

　　中国地域广大，除占人口96%的汉族外，还有55个少数民族，1000多种方言，地区差异很大。仅仅在东部沿海的15个省份就集中了中国最主要的消费和生产群体，而每个群体在文化特征上又有各自的不同之处。

　　经验表明：在中国蓬勃发展的外资企业，关键是能够招聘一批了解中国政治改革、熟悉当地消费心理、擅长管理本土人员的优秀本土高、中层管理人才。比如：惠普，它在中国成功经营20多年的经验，很重要的一点，就是招聘并培育了一批优秀的本土管理人才。反观中国企业，很多失败的经验都是因为无力招聘、挽留和使用当地优秀管理人才。

　　究其原因，很大程度上是因为中国企业派往海外的工作人员没有信心和能力与当地员工合作。由于文化不同，造成中国企业的海外工作人员与当地人的思维方式、价值观都有很大区别。而很多中国企业并没有对这一点真正重视起来。在这一方面，日本索尼公司值得学习。当索尼进入美国市场的时候，他们积极进入社会，学习英语，与当地人交朋友，融入当地文化。他们充分信任在美国招聘的员工，让他们放手管理，这也成为索尼成功进入美国市场的重要原因。

　　提供独特的产品和品牌理念

　　法国的LV背包深受中国女性的青睐，它已经成为时尚和品位的代名词。很多中国女性，尤其是白领女性，都为拥有一个LV背包而感到荣耀。

　　三星公司手机在2002年的中国才只有5亿美金的销售额，而今天它的手机销售额已达20亿美金，其中最重要原因是三星对中国市场的消费者心态的了解，设计元素强调：炫目、时尚、功能强。

　　前文提到的星巴克从1999年就已成为中国咖啡店第一品牌。因为星巴克细腻的服务，清香浓郁的咖啡味道，不仅给中国消费者带来全新的关于咖啡的理念，甚至创造了一种生活和商务方式。

　　这些成功经验表明：产品的独特性和有内涵的品牌理念，是帮助企业走向海外的重要筹码。