商业是一件微妙的事(2)

　　现代客户信息管理使得一对一营销成为可能

　　营销理论中把“一对一”营销看作是营销的终极目标，“一对一”营销能够实现最大程度的搜集客户信息，管理客户关系，获取客户的终身价值，但是囿于技术手段和成本，“一对一”营销一直不能成为现实。

　　而网络在现代经济和社会中的大规模应用则是一个机会。它不仅使得新型商业模式的出现成为可能，而且为企业利用各种精心设计的智能程序来实现真正的“一对一”营销提供了最佳工具。目前，现代客户信息管理的盛行，导致传统的大众市场营销正受到新的互动市场营销或者“一对一”营销方式的挑战。我们正在向这个模糊区间的另一个极端靠近，因而做得越来越好。

　　客户信息管理可分成三步骤。第一，尽量得到大量精确的客户信息。第二，迅速准确的分析客户信息并进行客户细分。第三，根据实时客户信息作出最优决策使得客户终生价值最大化。在整个过程中，要强调两点：实时客户信息分析和前瞻性的最优动态决策。

　　(《现代客户信息管理》，孙宝红、曹辉宁，3月号《长江》)

　　战略与管理

　　快速聚散型企业将流行

　　长久是不能刻意追求的，而是一种自然达到的境界，想多了反而误事。当一个企业整天想的就是做久的时候，它很难是一个充满激情，崇尚创新的组织。循规蹈矩，不求有功，但求无过的思想，开始在企业内蔓延；按部就班，萧规曹随的做法，开始在各个层面流行。而且常以冠冕堂皇的管理面目出现，比如ERP，六西格玛等等。看似中规中矩，深含管理底蕴，实则僵化教条，不具创新精神。

　　未来，某些领先企业可能反而是“短命”的企业。这样的企业应市场需要而生，具有快速聚合各种资源(包括海外融资)的能力，以及高度的资源解散能力，能招之即来，挥之即去。一旦市场发生变化，可以迅速摆脱，目前的私募基金和风险投资，可以说初步具备这种来去如风，做短不做长的特征。以市场为导向，聚也容易，散也容易，不必聚散两依依。

　　(《未来公司的新想象》，滕斌圣，3月号《中国商业评论》)

　　制度化管理必要但是艰难

　　海尔的做法从某种意义上说就是在老子无为而治哲学和追求的指导下驱动的。也就是制度化管理，不要人治，把程序和流程实施标准化，减少人为因素在各个环节的影响。现在张瑞敏把无为而治作为自己的终极目标来追求，他自己也公开承认这是他希望在退休之前想完成的事情。是不是从某种意义上说，也就把他的继承人问题也顺手就解决掉了，因为无为而治，也就无所谓了。可能他想把个人的遗产或者说影响力制度化。

　　其实，我们大家都能认识到制度化管理的重要性，但却很难做到这一点。

　　首先因为人是活的，很难把所有的因素都像编程序一样把它预见到并将之制度化。国内有些企业与国外的企业签订合同的时候，受不了，因为合同都有非常厚，它的律师把所有能预见到的可能性都写在里边了，但是这也不可能穷其所有。应付这样的事很难，事先把所有的问题都想到是不太可能的。所以中国的企业很多宁可不这么做，而是碰到什么情况再去思考，再去拍脑袋。

　　第二，即使有人想把它程序化，也未必知道怎么样程序化才是好的。所以，高度制度化是困难的，使得我们许多企业制度化管理的动机不强。但是企业越大，制度化的要求越高。虽然程序是见仁见智，但是不制度化是做不下去的。因此，无为而治有其道理，但是建设制度的过程是漫长的、复杂的，尤其是制度有问题的时候，代价也会很大。

　　(《无为而治 路漫漫其修远兮》，滕斌圣，2007年第8期《管理学家》)

　　企业的坚守与放弃

　　中国企业的愿景，常呈现规律性变化。起初是要“做大”，挤入世界500强成了不少企业梦寐以求的终极目标，很多因此走上了多元化的快速膨胀之路。后来说，大不一定强，“做强”才是真功夫，这样很多企业又走上了行业内收购，包括跨国收购的整合之路。近年来，商业领袖讲得最多的则是“做久”，大家齐心协力向 “百年老店”目标奋进。这并不奇怪，在经历了做大做强的大喜大悲之后，一个简单的“活下去”的要求，应该是最纯粹，最基本，最不容质疑的了。

　　不幸的是，这样朴素的做久愿望，如果成了指导企业发展的准则，反而会起负面的作用，甚至使得企业无法做久。

　　当初，如果没有“巨人”的倒下，也许就没有史玉柱的重生，脑白金的崛起。残缺的轰然倒地，新生的才能重起炉灶、闪亮登场，这远比抱残守缺有效。最近，两个中国企业决定将年前的跨国收购一笔购销，先是明基宣布将收购的西门子手机业务破产，然后TCL也决心甩掉汤姆逊的欧洲业务。原因无二，都是无法为巨亏的业务止血，如果这样下去，整个公司都可能被拖垮。这涉及了战略管理的一个关键问题，一个业务坚持多久才“够久”。一方面，有联想过早终止FM365.com 的教训，另一方面，有IBM坚守大型机差点被拖死的警钟。运用之妙，实难定论；但可以定论的是，如果一个企业过分强调“做久”，不忍心不放手，被拖死的可能性反而大增。

　　(《企业一定要做久吗》，滕斌圣，4月16日《经济观察报》)

　　第六次全球并购潮涌来

　　回顾一下历史，共有5次大的并购潮，基本都以美国为主战场。第一波从1895到1905，行业内收购为主，把很多行业带入垄断时代，以保证高价格高利润。 第二波来得很快，在上世纪20年代，跨行业收购大行其道，产业和金融互相渗透，产生洛克菲勒等大财团。其后第三波隔了较久，直60年代才进入高潮，特点是恶意收购很多。第四波跨度较大，从70年代中到90年代初，大量运用杠杆收购等手段。第五波又间隔很短，从90年代后期到2001年互联网泡沫破灭。

　　在我看来，这两三年以来的并购热，应该是代表着新的一轮浪潮，而不是第五轮的简单延续。本次热潮明显扩散到世界各地，跨国并购的比例大幅增加，就是在中国也能感受到它灼人的热量。如此下去，世界看来真的是要平了。本轮交易的范围扩大到了前所未有的程度，连矿业等传统夕阳行业也加入战团。在中国，很多原先不被注意的行业，如水泥、玻璃、机械、饮料，都在成为外资收购的新热土，引发国人对这些行业价值的重新评价。最近的被收购方常常是相当健康的企业，股价也不便宜，但收购方(如新闻集团)仍不吝给出非常高的溢价。可见本轮收购带有更显著的战略性，从捞取便宜货，变成攫取行业精华，目的是获得最有价值而不可复制的品牌资产，比如道琼斯和路透社。

　　(《并购潮来 涌向何处》，滕斌圣，2007年第6期《当代经理人》)

　　商业模式只是手段

　　因为职业习惯，不管什么事情，我的第一个思考点就是客户、消费者。商业模式并不是我们终极的追求，我们并不是追求商业模式的创新，因为商业模式毕竟是我们提供给顾客价值的非常关键的手段，尤其在新兴行业。

　　商业模式是我们一个手段，而不是一个终极的追求，我们的企业最终是要价值的。新兴行业往往体现在技术表现，技术本身是我们的产品，技术本身能给客户带来价值，或者技术是我们提供价值的一个主要手段。技术本身在高速发展的新兴行业寿命是很有限的。很多时候，技术本身并不能充分保证一个企业的可持续发展，更多的还是从商业的运作模式上考虑我们能为消费者提供什么样的价值，能给我们的竞争对手提供更多的价值。这可能是在新兴领域的企业尤其要思考的。

　　(《商业模式并不是我们终极的追求》，赵昊，10月19日《商界评论》)