突破产业边界的桎梏

　　刘卫华

　　自1960年代以来近半个世纪，企业竞争战略理论研究就经历了以环境分析和组织结构设计为核心的古典竞争战略理论、以产业(市场)结构分析为基础的经典战略理论以及以资源和知识为基础的核心竞争力理论等。其代表性的学派分别对应有“设计学派”、“定位学派”和近期的“核心能力学派”。

　　“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同仁们为代表，该学派主张经营战略是使自身的条件与所遇的机会相适应，该理论强调，企业战略的出发点是适应环境。环境是无法控制的，只有适应环境，企业才能生存和发展。“定位学派”以波特为代表，波特认为：企业战略的核心就是要获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个。

    其一是企业所处产业的赢利能力，即产业的吸引力；其二是企业在产业中的相对竞争地位。而近些年，信息技术的迅猛发展使竞争环境日趋复杂，使得企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特资源和知识(技术)的积累，以形成独特的

　　不管是设计学派，还是定位学派，尤其波特的SCP(结构-行为-绩效)模型，非常强调对产业进行结构化的分析。这些理论均从现存的产业市场出发，要求企业适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存和发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于追随领导者的困境中。

　　在同一个产业中，企业塑造竞争优势，往往要根据行业关键成功要素情况为导向。譬如，在成熟产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，则意味着行业中的企业、以及潜在的进入者，都会将这一要素作为衡量企业自身在产业中竞争地位的关键考量因素。

　　当然，每个企业获得成本优势的原因可能各不相同，但随着产业竞争的逐渐升级，产业中各企业的在各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，直至趋同，最后，不言而喻，同质化竞争不可幸免。

　　换言之，同质化竞争是企业竞争无以逾越的樊篱，而产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。而且，中小企业跟随标杆，步人后尘，在逻辑上，是无以找到“后来居上、以小博大”的超越路线的。恰恰相反，“战略上的趋同”加上“小企业与大企业的全面性差距(小企业与大企业在技术、规模、经验、品牌、人才、资金等各种要素方面的普遍性差距)”必然会成为马太效应的催化剂，这对于处于弱势的中小企业而言，是明显不合理、不公平的。

　　企业能力理论最早可以追溯到斯密1776年出版的《国富论》以及马歇尔1925年提出的“差异分工”理论。斯密提出企业内部的劳动分工决定企业的劳动生产率，进而影响企业的成长。基于分工理论的“专注和聚焦战略”已经被褒扬了数十年了，营销学界的里斯和特劳特的《定位》理论，可以说正是这种理念的特写和演绎。

　　但是，基于分工理论的专注经营理念也是促进企业陷入同质化竞争的根本性原因之一，尤其在目前社会分工日益成熟的时代，强调基于单个要素的竞争，更容易聚焦矛盾，使产业内企业的同质化更高，更容易使企业不自觉地陷入同质化竞争当中。

　　一言以蔽之，不能突破产业边界之樊篱，是传统竞争理论难以适用中小企业的症结所在，而“基于分工理论的专注理念”与“环境决定论”(结构主义)则是根本原因。

　　投资产业组合

　　在实践中，不管是大企业还是小企业，在投资立项时，大多数企业以某一个产业里的单一业务作为基本投资对象，而很少有企业以某几种不同业务放在一起研究其投资价值，这恐怕是传统战略理论的思维方式所导致的一种定式思维。

　　上述后一种投资方式可以说是投资方式创新中的一个“蓝海”，在实践中，循环经济体系投资当属这种投资方式的典型。从平等竞争的角度来看，这种以范围经济为内涵的以多业务为投资对象的投资方式，对中小企业而言，则蕴涵着巨大的吸引力。以“跨越产业边界”为基础的战略理念或战略模式，相对传统的竞争理论，有三个独到之处。

　　将对手的优势转化为劣势

　　笼子是使野兽作“困兽斗”的基本条件甚至是充分条件。要真正回避同质化的竞争，首先是要摆脱“笼子”的束缚，当企业在设计产品概念时，突破产业界限的限制，则会有效避免同质化的竞争。

　　将平凡的业务变为不平凡

　　企业的业务不一定要专注于某一个业务(这与分工理论的指导思想是截然相反的)，关键在于能否通过商业模式的设计，将企业自己所拥有的资源发挥出最大的效用。反过来，任何一个企业有着不同的资源拥有或占有，他们要想将这部分资源的价值发挥最大化，常常需要考虑两点：①突破产业边界，引进不同的业务组合，因为所有的资源要在各自特定的业务上才能发挥相对更大的价值和作用；②厘清或构建不同业务之间的相辅相成的逻辑机理。将平凡的业务，形成业务间能够相辅相成关系的不平凡的业务组合，最终能实现不平凡的业绩。

　　因此，弱势中小企业战略的主要内容则应该是设计一种商业模式，使商业模式所承载的价值、抑或是价值组合尽量与目标顾客的顾客价值结构相匹配，而且，企业的各种资源能力恰好能够得到最为极致的运用。这是商业模式设计的基本指导思想，因此这是一个动态平衡的过程，该过程也就是商业模式设计或商业模式再造的过程，它是以“企业资源能力和顾客价值分析”为共同起点的。

　　都有机会做裁判的平等竞争

　　在一个新的产业中，先进入者有着制定“产业游戏规则”的主动权，这是相对进入传统产业而言的，大多学者在研究产品进入市场的最佳时机时，普遍认为进入市场越早，形象和地位就能够确立得越好，更为重要的是，这种优势可以在标准之争中对先进入者有所帮助，而一旦市场成熟，标准优势又能稳固他们的市场地位。而后来者则不得不遵循先入者设定的技术标准，甚至还有可能要为此支付“版税”。

　　进入传统产业(其实质是后进入者)，则正如前所述，企业无以改变外部环境，则必然需要遵守行业竞争演进的规律，根据行业竞争性质变化规律以及行业关键成功要素变化的趋势培植自己的竞争优势，这使得企业必须将“竞争导向”在战略管理中的权重提升，这无疑会使企业优化配置和综合利用自身资源的灵活性受到限制。

　　如果企业能够跨越产业边界限制，在顾客价值导向的前提下，通过商业模式创新使资源得以充分利用，那么独特的商业模式和顾客价值实现，将使得每个企业—无论是大企业还是小企业，都有平等的机会成为新产业的先行者、甚至是领导者。企业资产规模、市场规模、经营历史、学习曲线效应的限制将不复存在。