老板与员工敬业度

　　【FT专栏/斯特凡·斯特恩】

　　最优秀的市场营销专业人士了解其顾客青睐哪些领域。多数公司了解自己当前和未来的客户，而管理者也必须了解其当前和未来的员工

　　任何员工通讯或公司年报中，都不太可能找到这种声明：“我们宣布，蒂莫西·克鲁克香克先生与Engulf and Devour 公司缔结雇佣协议。这一协议没有时间限制，但经验丰富的观察家认为持续时间不会太长。不用送花。”

　　过去几十年中，“授权”一直在被滥用，而“真实性”被扼杀在摇篮之中。下一个遭到这种待遇的是“员工敬业度”。

　　在学术人士和管理大师开始探讨敬业必要性很多年之后，有证据显示：许多公司并没有创造任何实质内容。

　　将于近期发布的最新英国职员调查表明，英国的问题与其他国家同样严重。在线市场调查集团YouGov对英国各行业、各级别的4万名职员进行了调查。仅半数人(51%)认为自己完全被现在服务的公司吸引。不足三分之二的人(63%)表示他们对其雇主忠诚，而认为雇主值得效忠的比例甚至更低(51%)。

　　负责此次调查工作的安迪·布朗表示，在一些公司，即便员工获得了充分认可，努力工作也获得了回报，但一些更大的问题使他们仍然无法完全投入。难怪，糟糕的领导无法理解高度紧张员工队伍的心态；与那些对组织意识几乎没有积极影响的领导者接触，是没有意义的。不过，第二个问题并不那么明显：缺乏严格的绩效管理。

　　当员工认为管理者无法适当处理业绩不好的员工，并公然表现出对少数员工的偏袒时，你就不要指望他们培养任何有意义的敬业精神。通用电气著名的“强制排名”方法可能非常残酷(排在最后10%的员工随时可能被解雇)，但至少有助于促使员工集中精神。矛盾的是，笨拙地处理绩效不佳的员工对士气造成的损害，与根本不处理一样严重。

　　更重要的一个问题是：既然大家都同意敬业非常重要，但为何如此多的管理者不能帮助实现这点呢？10多年前，哈佛商学院的萨瑟等人就提出了“服务利润链”的概念。他们指出，企业需要积极和敬业的员工，以便参与竞争。

　　3月份的《哈佛商业评论》提出了一些实用的观点。其中一个重要的观点是：在提高员工敬业度方面，没有可以轻松照搬过来的“最佳实践”。员工有不同的动机和兴趣，因此需要对他们加以有区别的管理。“一些人非常关心员工队伍中形成的社会关系，”他们写道。“其他人希望尽量多挣工资，同时拥有尽可能多的灵活性，并承担尽量少的责任。一些员工对风险感兴趣。”

　　敬业度处于较高水平的公司，通常拥有“标志经历”(一种在公司全体员工的经历中看得见的、与众不同的部分经历)。或者，这也可能是举行会议的一种方式。苏格兰皇家银行对内部项目设定最后期限时，使用的时间单位是天数而不是周数。速度已成为其“标志经历”。这种方法可能并不适合每一个人，因此，在挑选过程中及早确定类型正确的候选人颇为关键。

　　通过“自发努力”可以实现更高的生产率，而“自发努力”来自敬业的员工。不能理解这点或不能为此有所作为的管理者，注定要背负一支笃信第11条戒律的员工队伍。这条不太闻名的戒律是：你不该操心。