路透涅磐

　　文/张 宏

　　合并并非一个企业的终点，路透在刚刚复兴的时候欣然投入汤姆森的旗下。另一个巨头的时代或许即将开始。

　　环视全球，很少有像路透集团这样特殊的企业。这家156年以来一直被奉为全球新闻业鼻祖的英国通讯社，拥有着从牛津、剑桥一脉相承而来的清高傲慢。新闻的独立性从来被视为不容丝毫亵渎的至高准则，尽管这家企业90%以上的收入已经不是来源于新闻。2001年以来，庞大、傲慢的路透集团开始陷入危机，而CEO汤姆·格罗瑟的出现，也彻底改变了路透社的命运。

　　格罗瑟是路透集团历史上第一位从未当过记者、国籍不是英国的高级管理者。但正是这位48岁的美国人几乎完全颠覆了路透的传统，在过去六年中将这个行动迟缓、官僚气十足的庞然大物重新变得决策敏捷、朝气蓬勃。

　　然而，就在路透集团成功渡过难关、盈利能力持续好转的时候，新兴的加拿大媒体巨头汤姆森(Thomson)却于2007年5月下旬宣布决定斥资172亿美元整体收购路透集团。在完成其他审批手续后，路透的品牌将从此易名为汤姆森—路透集团，而格罗瑟将留任新集团的CEO。

　　尽管如此，格罗瑟过去六年的作为，可被视为控制成本、改造保守型企业的经典案例，而合并后的新媒体巨头的出现，也实质上重构了全球传媒产业的竞争格局。

　　路透危机

　　提起路透，所有人首先联想到的必然是那些在战火弥漫的前线冒死采访的记者，抢先报道全球重大事件的权威声音。每时每刻，路透社遍布全球的新闻报道网络总能够在第一时间将重大消息传送给它的客户。这些客户包括全球各大报纸、电视，参与金融交易的顶级金融机构，以及实时分析全球政治、经济动态的各国权威研究机构。

　　但是，新闻所带来的收益却在路透集团的利润总额中仅占了不到10%，路透集团早已从纯粹的信息提供商延伸成为金融交易平台，尤其在外汇交易领域表现出类拔萃。路透集团在外汇市场上牵头并占25%的股份，与65家国际银行集团共同组建的Atriax交易平台，占全球外汇交易的70%。路透集团独资经营管理的Instinet是全球最大的电子金融经纪公司，处理纳斯达克股市1/3以上的交易量及全球其它40多个主要交易所的大宗机构交易。

　　在1970年代和1980年代，路透是少数几家既能获取搜集实时财经数据，又具备传送数据能力的公司。路透集团可以将财经数据即时传输至全球各地的交易现场。如果没有路透的终端，许多交易员简直就无法工作。这奠定了路透在全球财经传媒市场中的霸主地位。

　　但从1990年代末期起，互联网的兴起与欧元的诞生却在一定程度上打击了路透。互联网的普及使许多初创企业对各类数据的收集和整理变得更为简便，而且成本也更为低廉。市场上随即出现了许多在低端市场上堪与路透竞争的新型数据供应商。1999年，欧元的诞生使全球外汇市场对不同货币买卖的需求大幅下降，市场对外汇数据的需求出现萎缩，而外汇交易一直是路透集团获利最为丰厚的来源之一。

　　在高端市场，纽约市现任市长迈克尔·布隆伯格于1981年创立的彭博资讯也迅速异军突起，凭借着先进的技术与即时信息瓜分了相当的市场份额。债券价格信息在1990年代末期成为金融数据业务中发展最快的一部分，而这却是彭博资讯的优势所在。

　　屋漏偏逢连夜雨。就在路透苦于应对高、低端市场上的双重竞争时，互联网泡沫的破灭以及美国“9·11”恐怖袭击之后金融市场萧条也使金融市场交易量大大缩减。到2002年年底，与2000年年初的最高纪录相比，伦敦金融时报100种股票指数下跌了将近50%，道琼斯工业指数平均下跌了40%，纳斯达克指数更下跌了80%。路透在金融信息市场上份额由55%下滑至40%，而彭博资讯却拥有了44%的市场份额，一举超过昔日霸主。

　　2002年，路透集团遭遇了其150余年历史上首次最惨痛的亏损。与2001年相比，集团收入下降了8%，经常业务利润下降56%，税后利润更是从1.58亿英镑狂泻至亏损4.93亿英镑，这是路透集团自1984年上市以来的首次亏损。

　　当时，刚刚赴任路透集团CEO一年有余的格罗瑟面临着其职业生涯中最严峻的考验——外部市场对路透集团的发展策略质疑不断，内部员工对格罗瑟大刀阔斧式的改革怨言满腹。“这艘船正在极其汹涌的海浪中航行。但我们是否进入了死亡漩涡？绝对不是这样。”格罗瑟却依然坚定。

　　“成本杀手”格罗瑟

　　在路透集团历史上，格罗瑟堪称是一位不折不扣的异类。这家盘踞于伦敦旗舰街上的媒体巨头拥有牛津、剑桥一脉相承的精英血统，所有高管无一不是来自英国本土，无一不毕业于牛津、剑桥，无人敢触动编辑部门岿然屹立的至高权威。

　　但格罗瑟不是英国人，也非出身牛津、剑桥，更从没当过一天记者。他出生于纽约，毕业于耶鲁大学法学院，是位狂热的科技爱好者，也是全球最先开始公开个人博客的CEO之一。在1993年加入路透担任法律顾问之前，格罗瑟在纽约一家著名律师行担任并购律师。

　　2000年，路透前CEO彼得·乔布寻找接班人时，集团主席克里斯多佛·霍格极力推荐格罗瑟，理由是：他对路透有着相当的了解，同时他加入公司的时间还没有长到被路透传统所同化。更具体地说，格罗瑟具备现代科技的知识，又通晓法律，他那纽约风格的实用主义精神正是路透最需要的。这位奉行实用主义的美国人对路透学院式的辩论传统嗤之以鼻：“这对生意来说有什么用处呢？”

　　格罗瑟要改造的是一个官僚气十足的老派企业。以往的路透强调区域自主，这导致该公司在不同国家出售功能相近但彼此并不兼容的产品。过多的平台使路透内部成本高砌，售后服务难以实现整齐划一。而在产品定价上，路透对各种数据和硬件包收取不同的价格——例如在英国，其价格范围从低层次股票信息产品的每月224美元左右到顶级产品的1800美元以上——这同样也使客户服务变得困难。同时，路透产品使用起来比彭博资讯更加复杂，对客户的培训却相对滞后，这使许多客户怨言满腹。这种种官僚习气使格罗瑟不得不从最基础的细节上着手，甚至包括要求销售人员在电话响第一声时就接起电话，因为那很可能是客户打来的。

　　冗长的产品线不仅抬高了路透的营运成本，更增添了客户服务的难度。格罗瑟简化、细分路透的产品线，出售了旗下一系列亏损公司。

　　重组整体产品结构，建立公司内部系统、以提高运转效率，从一家以产品为中心的公司转化为客户导向的服务型公司——这些都是格罗瑟在路透的作为。而最为现实的扭亏手段还是严格的成本控制，包括举起裁员的利刃。

　　在随后的数年中，格罗瑟两次大幅度裁员，将员工总数由2001年年底的18200人减少到2006年的16800人。被裁撤的员工中包括许多中、高层经理。这无疑激起了许多老资格雇员的强烈不满，甚至引发了局部的罢工。在路透历史中占有极高地位的编辑部门也难于幸免，包括全球首席新闻编辑在内的数十位高级编辑与经理被列入离职名单，而编辑部门每年节约的成本预计达到了3.6亿美元。“今天他还在走廊里和你说笑，明天可能就让你辞职走人。”对于格罗瑟的铁腕风格，同僚们心有余悸。

　　格罗瑟承诺：到2006年，路透集团的成本将比2000年降低16亿美元。他的成本节约的手段可谓无所不用其极，包括以5900万美元的价格出售旗舰街上的总部大楼，实现每年节约900万美元的支出。而为了节省劳动力成本，路透集团将负责财经咨询的部门迁移到印度。路透集团在印度班加罗尔市建成了全球第四个数据处理中心，也是全球“单个最大的信息收集中心”，因为这儿的运行成本只相当于纽约、伦敦的40%。

　　这些改革措施取得了预期的效果。2004年年初，格罗瑟宣布路透集团“度过了收入下滑的最低点”，2003年的年销售收入58亿美元，利润达到1.94亿美元。到2006年年底时，路透集团的营业收入虽然由2001年的6亿美元下降至5.09亿美元，但每股盈利却由7美分猛升到47美分，增长了近七倍。

　　合并创造媒体巨头

　　当股东与员工都对路透集团步出困境、重现荣景备感欣慰时，格罗瑟却再次做出了令全球投资者大出意外的决策。2007年5月下旬，加拿大媒体巨擘汤姆森宣布将斥资172亿美元整体收购路透集团。此前，汤姆森与路透、彭博平分秋色，在全球金融信息市场上三足鼎立。

　　汤姆森早在两年前即已有意收购路透集团，但购并案此时方落下帷幕，且得到了拥有购并否决权的“路透创办人股份公司”的批准，更表明路透集团股东对格罗瑟的业绩颇有嘉许。事实上，收购价使路透股价溢价13%，对路透股东来说确实是桩不错的交易。

　　合并后的新企业将命名为汤姆森—路透集团，格罗瑟将出任新公司的CEO。在致员工的信中，格罗瑟称汤姆森与路透的合并可谓珠联璧合。从地理区域上看，汤姆森牢据北美市场，而路透集团广泛覆盖了亚欧地区；在业务构成上，路透长于即时数据与信息，而汤姆森拥有强大的历史数据库；在金融交易体系上，路透的强项是外汇市场，而汤姆森的TradeWeb服务在固定收益市场上表现出众。

　　市场分析师预测：合并后的汤姆森-路透集团将创造超过110亿美元的营收，其中60%来自于金融信息和新闻业务，剩余40%来自于法律、税收，以及科技市场，前者为路透集团的专长，后者为汤姆森的主攻方向。若此购并案获得批准，汤姆森—路透集团将占据全球34%的金融信息市场，超越现在市场的主导者彭博资讯。

　　这桩购并案宣布之时，正值默多克的新闻集团对道琼斯旗下的《华尔街日报》提出收购提议。在业界竞争压力加剧的背景下，路透集团与汤姆森的合并无疑将掀起全球传媒业新一轮合并浪潮。

　　延续聘任为新公司的CEO体现了两家企业股东对格罗瑟业绩的认可，而他本人手中的721802股路透股票也将升值至2500万英镑，可谓名利双收。格罗瑟承诺，新公司每年将节约支出5亿美元。看来，这个“成本杀手”很快就会重新拾起刚刚放下的成本利刃。