德国造能否代表未来

    文/本刊记者 杨欣 张栩

    ——《中外管理》赴德考察团随感 　

　　德国，我们很熟悉。

　　德国制造，凭借卓越的品牌、精湛的技术和过硬的质量，举世皆知。

　　德国管理，也与美日一起并称世界三大管理模式。

　　德国，我们曾亲密。

　　1984年，德国大众生产线，远早于美日车系10年就被引进中国。

　　同年，德国专家格里希作为中国首位“洋厂长”，使武汉

　　然而，德国依旧陌生。

　　我们有多少人能把德国管理模式，像对美、日管理那样如数家珍地说清？

　　当美日管理理念及书籍风靡中国时，德国模式是否成为了被遗忘的角落？

　　当百年老店成为我们的口头禅时，宝马、奔驰、西门子、拜耳何以百年不衰？

　　中国企业需要精密的制造技术、坚实的品牌信誉和长久的企业寿命，我们没有理由不去切身探问“德国造”的真谛！而当我们与德国实现“零距离”时，则又为德国企业及其社会环境近年的“超前性变化”，所深深震撼……

　　德国“离”中国有多远？

　　带着对“德国造”的众多谜团和探寻百年老店之道的强烈愿望，2007年4月，《中外管理》赴德考察团走访了宝马、西门子、拜尔等世界级企业在内的6家德国企业总部。其间，不仅“德国造”独特的经营理念令人大开眼界，而且其不断更新的内涵，也给随团中国企业家们留下了极深的印象。

　　我们拜访的这6家德国企业，尽管规模不一，行业各异，但它们却向我们传递着共同的经营理念：承担社会责任，建立员工导向。

　　其实，这一理念在国内已有传播。只不过当我们还仅仅停留在把它作为话题来讨论时，在德国却早已成为整个社会深入人心的企业行为规范。正由于这一明显的时间差，这些德国企业已经做的、正在做的，立即引发了团内企业家之间激烈地争论：这些方法是中国企业现阶段能学的吗？

　　去年起，《中外管理》已多次组团赴日本丰田研修访问。丰田专家面对有着强烈求知欲的中国企业家直言相告：“你们不要总问我们是如何做的，你们应该多问我们为什么这样做。”的确，就方法而言，世界上不存在放之于四海而皆准的模式，但理念却有领先和落后之分。当今的“德国造”的内涵已不是简单的技术或制度，而是它所依托的社会文化环境上的领先理念。而这，尤其值得我们借鉴和反思。

　　员工导向：宝马的“引擎”

　　从德国人的眼光看，宝马是一家最日本化的德国公司。除了严谨和坦诚之外，还有近乎亚洲式的谦逊。

　　的确，走进位于慕尼黑的宝马总部，你看不到任何有关公司高管的照片与文字，在当地媒体上你也很难发现宝马高管或其持股家族成员的身影，因为，他们给自己定了一条规矩：宝马领导不应是社会明星。

　　1916年诞生的宝马，作为一家飞机制造商，90年来历经了一战后被禁止生产飞机、转产摩托车；二战后厂房夷为平地、一度靠生产自行车度日；50年代又遭遇重大财务危机、险些被奔驰收购等多次致命重创。也许正因此，才练就了宝马低调谦虚的企业性格，最终成为世界顶级汽车品牌——让人不禁想起孟子那段“天将降大任于斯人”的名言。

　　当我们一行进入宝马慕尼黑工厂后，更切身体验到了宝马谦逊背后的力量：一尘不染的汽车生产线组装现场，凝聚着当今高精尖技术、由650台机器人组成的焊接车间，仅用20分钟就能冲压换模的设备与技术，生产各环节上完全实现了自动化质量检测的电子系统等等……高精密、高自动化，成为我们首次接触到顶尖德国企业生产线的强烈印象。

　　据接待我们的宝马中华区市场发展总监米凯乐•富斯先生介绍：宝马慕尼黑工厂仅仅生产宝马30%的核心部件，其余70%都由配件供应商生产。而且，它们大都与宝马合作了近百年。

　　参观中，我们能明显感受到德国企业对技术的极力崇尚，他们对“技术员”的尊崇，让过去一度对“技术员”略带轻视的我们，感受到了巨大的震动。在德国，人们通常对一个人的成就，是按艺术、知识和精密技术来划分的。可见，如果哪个产品蕴含多项高精尖技术，则顿时会让德国人像欣赏艺术品一样肃然起敬。

　　然而，宝马又如何管理和激励这些加工“艺术品”的员工呢？

　　据宝马人事政策与战略部的雅斯敏•法格博士介绍：宝马人力资源总部的工作就是负责制定全球各地人力资源战略与政策的基本框架，各地再根据不同情况作适当调整。但全球各地企业都必须有着同一目标，那就是争当最佳雇主，确保在工资、福利、劳动与社区环境等其它企业社会责任方面，在当地具有竞争力。

　　最有说服力的数据是，德国宝马员工流失率仅为1.02%。

　　为了与整个公司战略相吻合，宝马人力资源部提出了以下三大工作目标：

　　宝马目标一：高端人事工作

　　由于宝马定位于高端品牌，它的人事工作就锁定特定的高端人群，通过争当最佳雇主，来吸引最优秀员工。西方评估雇主品牌，通常都从如下几个部分进行调查评估：企业形象、CEO形象、员工待遇、企业文化环境与管理制度。而宝马已连续六次被德国《经济周刊》评为最佳雇主第一名。

　　宝马目标二：建立员工导向

　　宝马的员工导向，首先强调“变化管理”，即为满足不同员工的工作特点和需求，提供灵活的工作方式。为此，宝马为员工提供了多达300种不同的工作方式！比如：非全日制工作、调休、远程、长期休假等等。

　　其次，要求人人机会均等。在企业与员工的协议中，加入公正交往的内容，专门设立员工投诉机构，保证员工在工作安排、晋升、待遇等方面，感受到不公平待遇时，都会得到妥善解决。

　　再次，注重员工身体健康。这种重视首先来自于科学管理。比如：在宝马生产一线的工人劳动强度并不大，每周工作约4天半，每天7小时，但生产效率却没有下降，这缘于公司内部推广了人体工程设计。所谓人体工程设计，是研究“人—机—环境”系统中，如何让人的工作效能与健康得到协调与优化。它能让工人避免和减少做一些有害健康、无效的、促使身体疲劳的动作。

　　最后，关注老员工。按照德国的法律，男女员工都是67岁退休，所以，德企中年龄较大的老员工较多。为此，宝马特设了一些适应老员工工作的岗位。

　　宝马目标三：提高组织效率

　　宝马总裁庞克曾明确要求：“提升组织效率、降低成本”，不能以解雇职工为手段，而要通过加强员工培训、保障员工技术知识不退化来实现。

　　法格博士指出：以上三大政策仅仅是宝马人力总部供全球各公司参照的一个标准，各地公司会根据本地实际情况略作调整。比如：德国人来中国后才发现：这里根本达不到总部对流失率的限制。因为在中国，留人比招人难得多。于是，宝马的薪酬开始和入厂时间挂钩。所以在中国的华晨宝马，人力政策与德国总部存在显著差异，就是根据中国实际情况并咨询当地专家后制定的。

　　在拜访了其他几家德国企业后，我们越发感觉：宝马的人力政策，并非一种基于自我优越感的个案，而是代表了所有德国企业(包括中小型企业)的共同价值观——员工导向。

　　素质培养 & 员工参与：德企基因

　　众所周知，德国和美、日一样，有着众多的世界品牌，都能生产出精美绝伦的产品，但是，德国更重视员工的素质培养，与鼓励员工参与经营管理。

　　德企普遍认为：产品的高品质与员工的高素质密不可分。我们参观的腾德公司(TENTE)，是一家专门制作轮子的中小型家族企业，市场份额居世界第一，所有非大学学历的新员工都要经过长达3年半的培训和考试后，才能“转正”。而且，这种培训几乎都是通过内训，而非社会公共教育完成。

　　德企虽然普遍认为人的能力不应以学历来简单评价，但在许多公司高管入选条件中，博士学位几乎是不可欠缺的。因此，德企百强中53%的常务董事具有博士学位，也表现出德国人对高层管理人员素质的严格要求。

　　在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德企普遍重视职工参与企业决策。不论是宝马、西门子还是腾德等中小企业，员工参与企业决策是一种普遍现象。

　　比如：宝马公司在1950年代末危机四伏时，是匡特家族第三代成员赫尔伯特力排众议，买下了宝马。而正是他主张让员工参与经营，才逐渐扭转了困局，从而让宝马有了东山再起的机会。所以，至今宝马员工都非常感谢匡特家族。

　　宝马、西门子、拜尔这3家德企百年老店，虽都同属家族企业创立，但如今他们在公司的影响早已淡去，即使像匡特家族依然持有宝马47%的股份，也很难在公司经营上寻觅他们的声音，反而极力推崇员工参与企业管理。

　　尽管腾德公司是家中小型企业，但也设有员工与公司协调委员会，让员工参与公司重大决策(公司战略和利益的分配等)的讨论。因为公司认为：重大决定应建立在互信基础上，而且股东的利益与员工的权益也应是一致的。甚至于，他们将员工的健康作为公司业绩的一个考核指标！即通过因病缺席率与本地区其他企业对比，来评估人力资源部的工作。

　　德国企业之所以重视员工参与管理，除有企业自身的文化追求外，还一个就是法律约束。德国《职工参与管理法》明确规定：大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再增加一位中立人士担任主席。德国《企业法》中则规定：凡职工在5人以上的企业都要成立职工委员会。职委会的主要任务是在工资、福利、安全等方面维护职工的利益。企业主在就涉及职工工资福利等重大问题作决定前，必须征得职委会同意。

　　通过这次参访，我们感到：德国是西方实行职工参与企业管理制度最好的一个国家，这也是战后德国经济发展较快的一个主要原因。

　　社会责任：源自传统与环境压力

　　这次《中外管理》赴德访问的6家企业，尽管行业、规模、战略差异巨大，但我们却感到他们体内流淌着同一股德意志的血：社会责任至上！通过与这些企业的高管交流我们获悉：德企社会责任意识的形成，并非完全出于企业自身道德的觉醒，而是源自整个社会环境和文化传统的影响。

　　总部位于慕尼黑维特尔巴赫广场2号“粉色宫殿”的西门子公司，尽管如今正面临着成立160年来最大的公信危机，但我们仍然无法忘怀西门子亚太区副总裁张芳向我们讲述的另一个故事：西门子手机出售明基前后所面临的社会压力。

　　2006年10月，台湾明基购买的西门子手机部门宣布破产，西门子万万没想到明基会将原西门子3000名员工撒手不管。而在2005年6月，西门子将手机整体转让给是明基时，非但没收明基一分钱，还倒贴明基2.5亿欧元，并可5年内继续使用西门子品牌。显然，西门子能开出这么优惠的条件，为那些老员工着想是其中一个因素。

　　其实，西门子这样做法也是希望在盈利和社会责任之间寻求平衡。企业要持久地承担社会责任，就必须以持久的盈利为目标。而当时西门子面临着巨大的亏损压力。可这次平衡反而再次倒向西门子：要让西门子重新负担起已经转让出去的3000名员工的就业。

　　不得已，西门子首先消减高管30%的工资，用于安排这些员工。另外，让新增岗位首先对这些员工开放。同时，不断寻求与社会各方面进行对话，寻找更多的解决方案。

　　然而，西门子的努力依然受到德国各界从政治家到劳工团体的猛烈抨击，原因就是他们未能对这些老员工尽到100%的责任！

　　由此可见，德国整个社会对企业社会责任的认识，早就超出了经济与法律责任的范围，按照科隆大学M.Reihlen博士对《中外管理》考察团的解释：德国企业重视社会责任不仅仅是出于时代需要，而是源自传统。

　　M.Reihlen博士谈到：虽然美国在1997年就提出了SA8000作为企业社会责任的标准，但真正让他们重视的是安然事件之后。而德国早在1881年就提出了社会保障法，20世纪60年代就开始探讨经济的可持续发展，重视社会责任、关注员工权益早已成为德国整个社会衡量一个企业是否值得信赖的标准。否则，一旦口碑不好，它的股价也会大幅下跌。

　　他进一步介绍：德企对社会责任中可持续发展的认识，通常包括四项：安全、健康、环保和质量。比如：德国著名

　　结果是，我们参观位于勒沃库森的拜尔工业区过程中，在这家有150年历史、3.5万平方公里的化工企业区内，几乎闻不到化工原料的异味，而厂区中心内却建有一个十几万平米郁郁葱葱的日式花园，紧邻的莱茵河畔更是绿草如茵、花鸟相伴。拜尔大中华区负责人Eduard Meinhardt博士对我们说：像拜尔这样一个化工企业的社会责任，首先是要高过国家制定的环保标准。

　　面对拜尔工业园的奇迹，我们不禁要问：德企是如何让企业理念转化为一线员工行为的呢？

　　M.Reihlen博士介绍：首先是通过培训，来让全体员工了解可持续发展策略与公司、员工个人利益息息相关，并通过发材料让干部先讨论，使他们先理解公司这一理念与建立公司竞争优势为何进紧密相联。其次，树典型，边做边学积累经验边推广。再次，及时沟通。通过收集员工的笔记或内部论坛网站反馈，分析他们对此理解多少。最后，规范行为。通过建立制度，让员工了解什么可做，什么不能做。

　　而且值得注意的是：德国社会不会把企业社会责任和经营割裂来分析，而是作为一个整体来考虑企业的可持续发展，这样就避免了将企业社会责任与企业经营对立起来看待。

　　谁是代表未来的力量？

　　德国，是工业强国，更是文化大国。“德国制造”正是在这种上百年的企业文化中不断传承和演变着。基于宗教的博爱、平等、勤俭、节制、讲究诚信等价值观念，在很大程度上也影响了德国企业文化的产生与发展。如今的“德国制造”，已包含了以“社会责任”和“员工导向”为企业经营基本价值观的更丰富内涵。这，也许会超越功利色彩较浓的美国模式和更看重集体利益的日本模式，或许才代表未来全球企业发展的方向。

　　责任编辑：杨 光