增长重要还是回报率重要

　　文/张维

　　蒂姆·科勒、马克·戈德哈特均为麦肯锡公司金融和价值评估与管理的专家，他们撰写了大量有关公司价值管理方面的文章。两位专家对企业价值创造的理解很简单，他们认为企业的价值创造来自由企业创造的现金流减去相当于投到其他行业的机会成本。而现金流可以分解成两个核心的因素，一个是增长的速度，还有一个是投资回报率，通过这两个因素的分析，就可以了解企业价值创造情况怎么样、在今后价值创造的潜力有多大。

　　《商学院》：对于企业，你认为是追求现金回报率重要还是增长重要？应该如何平衡两者的关系？

　　蒂姆·科勒：是现金回报率重要还是增长重要并没有固定公式，它往往取决于某个具体公司或者某个特点行业的生产周期。以互联网为例，假如该公司是刚刚起步，为了产生更大的价值，可能它现阶段的重点应该放在扩大规模而不是集中关注投入现金回报率上面。因为如果一开始就过分执著于投入资金回报率而忽视规模的增长，可能后期规模也难以一下子扩大，即使现金回报率令人满意，公司价值也很难最大化。但另一方面，刚刚起步的公司在扩大规模的同时，也应时刻把持一个信念：一旦公司增长到达一定程度的时候，必须考虑资金回报率的问题。一个公司的现金回报率如果可以做好的话，也就是现金量可以在公司内部良好运行，股东会给予这样的公司更大信心，愿意把更多的资本投入进来。公司在不同阶段也会有不同的战略目标。公司在初级阶段的主要任务是验证它所选择的模式和操作方法是否可行。越早能够证实能力、越早能将操作与价值增长结合的话，话语权就来得越快。到了成熟期以后，不再增长，为了体现价值，有的大公司就会选择分拆、换管理层，甚至把欧洲、北美的厂关了挪到中国来，这些各种各样的办法就是为了在增长率已经难以突破的情况下创造价值。

　　《商学院》：很多研究表明，企业间的并购整合常常并不成功，也没有创造出更大价值，但是我们还是看到有那么多的并购案例发生，这是为什么？

　　马克·戈德哈特：大多数的公司都有做大的愿望，他们都希望自己的企业规模越来越大,希望自己的企业通过做大来提高自己的声誉。在这种情况下，这些企业可能把声誉和规模扩大放在首位，而并没有把价值创造放在首位。有许多研究证明，并购之后的成功率是低于50%的，所以每家企业并购的时候都承担着一定的风险，随着市场和行业越来越成熟，有一些公司可能会考虑是不是扩大产能、是不是缩减产能，或者在行业中进行一系列的整合，出于这些原因或者说出于这些动机，他们有的时候并没有考虑到要创造价值。有时候公司本身的行为就是要冒风险的，它知道有风险也会去做，另外还有一些东西在行业整合的情况下，做或者不做都对现在的价值有破坏，但是做一些事情比不做可能会稍微好一点儿。

　　《商学院》：CEO的任期只有短短数年，他们通常基于在任期内产生显见的效益;而一个公司产生价值的战略规划需要长期的部署，怎样解决其中的冲突？

　　马克·戈德哈特：这的确是一个很有挑战性的话题。有些国家CEO的任期超过七年，而有些只有两三年。在CEO的任期非常短的情况下，董事会需要发挥非常大的作用。董事会需要了解该行业的特性，确保公司的战略规划可以使之产生长期的价值。比如GE就是一个长期内非常成功的典例，这也是与数任CEO的配合分不开的。

　　《商学院》：中国国资委新出台的政策对大型国有企业领导人的考核要求也包括了对企业的价值评估这一项，你对此有何评价？

　　蒂姆·科勒：在实际操作层面上,KPI的考核把价值评估囊括进去并不易于操作。他们如果对公司评估有个独立的视角，可能会更加有效，因为所有人并不一定非常清楚这家公司的估值。公司的价值通常有两个指标，即增长率和ROIC,如果这两项都能做得比较透明、比较好的话，价值评估就应该很高。

　　管理衡量工具的演变

　　企业流程再造

　　(BusinessProcessReengineering)

　　企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。企业流程再造包含了几个关键的术语：

　　根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如我们为什么要做现在的事？我们为何要这么做？迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。

　　彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

　　流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计"流程"或"程序"，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。

　　价值管理体系

　　(ValueBasedManagement)

　　以经济价值增加值(EVA)最大化为目的的企业管理方式，鼓励企业思考所使用的资本的机会成本。VBM把权力、责任、风险和奖酬下放到一线员工，从而把股东、经营者、员工的利益及企业的运营紧密地结合在一起，达到EVA最大的目标。

　　平衡计分卡(BalancedScoreboard)

　　平衡计分卡(BalancedScoreboard)产生于上世纪90年代，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。

　　六西格玛(6Sigma)

　　6Sigma的概念于1986年由摩托罗拉提出，西格玛(σ)指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。六个西格玛可解释为每100万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。六西格玛项目主要有三个领域：a)提高顾客满意；b)缩短工作周期；c)减少缺陷。

　　全面质量管理(TotalQualityManagement)

　　全面质量管理理论于20世纪60年代产生于美国，它应用数理统计方法进行质量控制，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。TQM认为质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量;其次,TQM是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，以顾客需求为核心;在实现方法上，要一切按PDCA(P(plan)-计划;D(do)-实施;C(check)-检查;A(action)-处理)循环进行。