自主品牌的局

　　记者手记

　　自主品牌的“局”

　　文/本刊记者 方浩

　　从OEM到ODM的距离

　　当Lenovo把IBM替换掉，这算不算另一种形式的贴牌？

　　对于广大中国制造商来说，贴牌(OEM)从来都不是一件需要卖弄和张扬的事情，即使联想把IBM PC彻底收归囊中并换上自己的标识，它也清楚，自己的品牌价值仍然无法达到“因需而变”的同步效果。在挑剔的市场观察家眼里，联想不过是一个“把自己的名字贴在别人的产品上的中国制造商”，更糟糕的是，连了解这一点的消费者也是少之又少——他们倾向于这样一种观点：Lenovo把IBM“贬值”了，或者干脆问：Lenovo是谁？

　　难道这就是中国品牌的宿命？

　　类似的故事还有上汽之于英国罗孚、明基之于德国西门子、TCL之于法国汤姆逊，这些故事或者刚刚开始或者已经谢幕，但有一点是共通的：到目前为止令人鼓舞的情节还未出现，更别提皆大欢喜的结局了。尽管很多人会把上述案例归结为战略上的冒失，但透视这些并购行为的背后，我们会看到一个崛起中的商业中国的真正雄心：在《福布斯》每年评出的全球最具价值品牌100强中，中国公司所占比例显然与中国在新世纪的“全球热度”无法成正比，所以，当刘翔、姚明、章子怡、少林寺乃至“Made in China”不断成为中国新形象之后，杨元庆、李东生、张瑞敏们有理由相信，下一个出场者应该是“China Brand”。在他们看来，中国企业的商业进程应该和人类历史一样，是按照螺旋式轨迹上升的。显然，在某种程度上这种逻辑也暗合了所有有关从贴牌到自主品牌的中国式想象。

　　毫不夸张地说，从来没有一个商业名词像“中国制造”这样，给三十年来中国企业的国际形象带来过这般针锋相对的正负解读：它曾经把中国推向了“世界工厂”的神坛，又几乎是在一夜之间让它与“盗版”、“倾销”和“质次价低”等刺耳名词联系在一起。但即使如此，仍有一部分“中国制造”在默默无闻地参与并延续着耐克、飞利浦、TOTO们在中国乃至世界上的商业传奇。这就是那些散落在中国广袤的郊区和乡镇中的以贴牌为生的中小企业们。它们以密集低廉的劳动力和熟练的技能赢得了世界500强的好感以及源源不断的订单。与联想、海尔们不同的是，它们大多没有能力以便捷的国际并购的方式实现技术或产品的极速换代，从而实现品牌整合与升级的宏图大业。摆在它们面前的是两条截然不同的路：卑微地活下去，或者自尊的活下去。

　　对于这些中小企业来说，从卑微到自尊只有一字之隔：这就是从OEM到ODM(原始设备制造商，等同于自主品牌)的距离。众所周知，前者的同义词包括“低附加值”、“利润出血”、“打工者”，幸运的时候可能会和“暴发户”联系在一起；而后者则是根正苗红的商业贵族。

　　与汽车、IT这些科技含量极高的行业相比，以OEM为生的中小企业所从事的行业往往更强调工艺而非技术，当然，这并不是说OEM要比ODM更容易生存。只是说，在中国千姿百态的OEM企业中，它们在实现自主品牌的道路上要更为灵活和从容。当熟稔了行业的游戏规则并自我积累了充分的技术储备之后，在对自主品牌的追寻中它们能够超越联想们曲线救国的品牌突击战吗？

　　中国式品牌的路

　　“只有民族的才是世界的。”这是很多想要打造民族品牌的企业家时常挂在嘴边的一句话，不过，在以自身利益最大化为生存原则的商业博弈过程中，归根到底还是如何在于如何获得持续的盈利能力；对于那些以OEM为生的众多中小企业来说，这种现实的考量应该要比贴牌还是自主品牌更重要。

　　在这种考量之下，如何实现从贴牌到自主品牌的天然过渡，才是生存之本。到目前为止， 根据企业实力和经营状况的不同，企业从OEM到自创品牌，可以有如下三种途径：

　　业内品牌。业内品牌模式是指实力较弱的小企业，在现有市场状况下开发品牌风险太大，则可以专一地做OEM生产厂商，但要注重积极在OEM业内实现品牌经营。OEM专业生产企业不需要做品牌形象，是说它无须对普通消费者做品牌宣传，而交易成本理论告诉我们，对业内做宣传，可以让更多的潜在需求方了解自己的优势，对于减少交易成本还是非常必要的。做业内品牌宣传，不同于面向大众的宣传，它对象明确、方式简单、代价也小。借助专业媒体，就能达到良好效果，如一些专业的OEM合作促进会、合作洽谈会等。

　　这一模式适合于资金实力较弱，短时间内不能完成创牌原始积累的小企业。但要注意的是不能永远囿于OEM，要借助技术的溢出效应，利用OEM委托方提供的设备和技术从事自主创新活动，实现设备改造和产品技术升级，为转变成ODM原始设计制造商做好准备。

　　渐进演变。这种模式需要一定的资金、技术和经验基础。首先以OEM贴牌生产方式在最短的时间内完成资金的积累，快速实现规模效应，为企业带来研发、设计和管理方面的优势。在这个基础上进行自主科技研发，成为ODM(原始设计制造商)，用自己的设计去吸引和留住客户，赢得国际分工中的份额，获取更多的利润和商业主动权。最终在客户关系管理和渠道控制之下，变制造份额为品牌份额。

　　该模式最终完全放弃了OEM生产，优点是品牌自主独立，可以衍生附加价值，缺点是品牌的创立和维护需要企业花费大量金钱和精力。所以该种模式只适合于已经通过OEM积聚起一定的资金、技术和经验，有一定的创立品牌的意识，能够维护品牌竞争力的成熟制造企业。在实施过程中，还要注意摆脱对委托方的品牌依赖，变被动经营为主动经营。

　　两条腿走路。这种模式就是既实行OEM，以此为企业创立品牌提供资金和技术支持，同时又积极从事自主创新，实现自我品牌的生产和运营。如果自主品牌创下销售业绩，开始获得稳定而丰厚的利润回报，则可以集中精力进行品牌商品的生产销售，把企业产能集中在利润丰厚的OBM领域。反之若自主品牌短期内市场份额不理想，则可以继续维持两条腿走路状态，为自主品牌的孵育和成长提供养料。做自主品牌部分也可参照渐进演变模式。

　　这种模式适合于具备较强的OEM经验，在做品牌与做OEM之间犹豫的中型企业。对于这类企业，单纯做品牌具有一定的风险，但单纯做OEM又面临利润的下降，客户缺乏忠诚度，品牌和渠道缺失等。在实施两条腿走路过程中，要注意通过OEM领域了解世界顶尖企业推出新产品的一些动态，把这些信息应用于企业的自有品牌，作出相应的策略调整，改进自身生产的质量、管理体系，以此积极促进、维护和扩大自主品牌的市场，实现长期的发展目标。无疑，欧莎