新光经验

　　新光经验

　　——一个“前店后厂”企业的N次升级样本

　　没到义乌，我们就知道周晓光在业内很“牛”。她用了10年时间，把一个小厂变成了全世界最大的饰品工厂，产品畅销70多个国家；2005年，她为新光摘得了饰品行业唯一的“中国名牌”，自己也当选为该年度的“风云浙商”；前不久，周晓光率领她的团队到欧洲考察，世界饰品业的原材料大王——施华洛世奇公司拿出他们最崇高的礼节，用直升飞机将周晓光等人从法国接到奥地利总部。周晓光起初不肯，对方却非常坚持：“尊敬的周女士，别忘了，您是我们全球最大的客户，采购量比欧洲任何一个国家的所有企业都要大。”

　　在去义乌之前，我们还听说周晓光很厚道：新光非常重视对员工和经销商的培训，每年为之不惜付出数百万元，每次老师来讲课，周晓光都会邀请义乌的同行一起参加，让大家一起成长；今年饰品市场出现下滑，义乌一些企业资金周转困难，周晓光不仅不落井下石，还多次借钱让对手渡过难关……

　　当7月25日我们来到新光公司，见到这位义乌商界的“大姐大”时，周晓光刚从欧洲考察市场回来，还在倒时差的她非常疲倦。但听说我们的来意，周晓光果然古道热肠，谈到嗓子沙哑仍怕有什么遗漏。她说：“90%以上的义乌和浙江企业都还是前店后厂，如何建立自己的渠道和品牌，这是目前他们都面临的一道坎。新光艰难地挺了过来，有责任向他们介绍经验。”

　　新光“前史”

　　周晓光是家中的老大，有5个妹妹和一个弟弟。1978年高中毕业，为了帮母亲分担生活的压力，17岁的她带着绣花针、绣花样等几种小物件开始外出闯荡。为了能多赚点钱，她白天摆摊，晚上坐车赶路，在几年间跑遍了大半个中国。

　　1986年，义乌小商品市场出现了用塑料、玻璃制作的头花、胸花、耳环、戒指等仿真饰品。周晓光发现这是个机遇，和丈夫在义乌批发市场摆了个一米长的摊位，做起了饰品生意。

　　此时，正是中国百姓的消费水平逐渐从基本的物质生活满足后转而追求形式美、精神美的阶段。传统的黄金等饰品因为款式花色简单，过于追求保值和纪念意义而无法满足市场的需求。流行饰品以其价格低廉、表现形式丰富，更能满足人们在不同场合的服饰需要而受到人们的欢迎。

　　由于产品供不应求，每天晚上周晓光总是和姐妹们一起挑灯夜战至深夜，把从上海、广州等地批发来的配件装配成项链和耳环，以便第二天有货可卖。那时，周晓光最大的苦恼不是没有客源，而是无法买到足够的原材料。

　　在那个辛苦又快乐的原始积累阶段，一条成本为30多元的水晶项链，批发价80多元，一家人一年能赚上几十万。

　　1992年，生意越做越大的周晓光在义乌开了第一家饰品专卖店，不仅销售自己家加工的产品，而且从广州、上海买来香港、韩国、台湾的产品进行代理。周晓光立刻就体验到了渠道的财富魅力，销售额成倍上升，每年的利润也迅速突破了百万元。

　　但她很快发现，自己代理的产品，无论设计水平还是供货速度都明显与市场脱节，1995年，她干脆拿出多年积蓄下来的全部700万元家当，建起了新光饰品工厂。

　　专家点评

　　中国民营企业家的成功，大都可以归结于他们抓到了一个非常好的市场发展契机。新光早在1986年就进入饰品业也是如此。

　　1995年前是新光“前史阶段”，其主要矛盾是原材料的紧缺和代理产品的设计水平和供货速度无法满足市场需要。这个阶段产品供不应求，销售不是问题，分销网络、品牌的概念都还没有涉及。

　　总代理之困

　　新光成立之后，销售额便每年打着滚往上翻。

　　第一个原因是周晓光准确把握住了饰品行业产品更新变化快的特点。消费者购买饰品尤其喜新厌旧，产品的生命周期特别短，因而企业必须与市场赛跑，以最快的速度推出新产品。

　　公司成立之初，周晓光高薪从广州请来资深设计人员，第一年公司就开发出8000多款新颖的饰品，迅速在市场上打开局面。

　　1996年，丝巾在国内渐成流行，市场上却没有丝巾扣卖。新光在3天内就开发了100多款丝巾扣，立刻受到市场的追捧，订单应接不暇，其中一款玫瑰红色的丝巾扣，单款销量高达几十万枚，持续热销了近2年，创造了饰品行业的一个奇迹；2002年“9·11”事件发生后，美国国内爱国情绪高涨，国旗被抢购一空。新光设计出几十款带有美国国旗与和平鸽图案的饰品，一下子在美国刮起了“新光旋风”，连美国总统也别上了这种领带夹。

　　如今，新光每天开发的新饰品款式多达150多款，是全球开发能力最强的企业。

　　新光快速发展的另外一个原因则是渠道建设。与当时义乌同行坐等批发商上门拿货不同，周晓光非常重视渠道。在1995年建厂才几个月后，周晓光就在广州设立了自己的总代理商，由于新光的饰品款式新销路好，当地的商贩总是等在门口抢货，新光也每天往广州空运发货。之后2年内，周晓光又陆续在上海、北京、西安、沈阳、重庆等13个区域中心城市设立了总代理商，不仅成倍缩短了物流时间，而且变被动为主动，扩大了市场覆盖面。

　　在各地设立总代理，这个最初的渠道让新光受益匪浅，年销售额迅速达到数千万元。

　　但两年后，这种渠道模式的弊端开始显现——总代理往往小富则安，他们的懈怠直接拖累了企业的发展速度。

　　周晓光不愿坐失良机，便逐个与他们沟通：“市场形势这么好，我们只要努力，每年至少能增长80%，而不是现在的30%，这样的话，你们也可以赚几倍的钱”。而他们的回答是却总是很一致：“周姐，我们一年帮你做了几百万，已经不少了，天底下哪有赚得完的钱啊！”

　　和早期的经销商一样，这些跟着周晓光打了10来年江山的老伙伴，均出身社会底层，为生活所迫才走上了经商的道路，但小农意识根深蒂固，赚点钱就落袋为安，根本没有动力也没有意识继续投入财力和精力，进行更深的拓展。

　　在他们看来，做了新光的代理就等于是端上了“铁饭碗”——于公，新光在当地无法找到合适的人取代自己；于私，周晓光也不会不顾多年交情而“痛下杀手”。

　　企业的雄心勃勃遇到了经销商的不瘟不火。任凭周晓光嘴皮磨破，始终无法调动经销商的积极性。最后，她半真半假地说：“代理新光的产品，你们每年至少能赚几十万。我马上就可以在报纸上登招聘广告，年薪10万，比大百货公司经理的收入高一倍，难道还找不到优秀的人才？”但这种最后通牒，依然没有效果。

　　1998年，周晓光挥泪斩马谡，把13个城市的总代理撤掉，设立直营门市部，招聘有经验的商人来担任经理。看着这些老朋友一个个黯然神伤地离去，周晓光心里非常难过，她自我检讨，如果能多做培训提升他们的素质，也许大家仍可以继续愉快地合作，让他们与新光一起成长。

　　从1998年以来，周晓光就拿出每年利润的10%～15%，专门用于对各级代理商和员工的培训。即使对那些因自身素质无法适应新光要求的经销商，周晓光不仅想方设法为他们在其他企业寻找机会，而且每次培训仍继续邀请他们。很多代理商尽管不再与新光有生意往来，却都和周晓光成了很好的朋友。

　　其实，新光渠道建设的成功，很大一个原因就是周晓光一直努力维护与代理商之间的良好关系。与其他厂商往往通过收取预付货款、保证金等形式来榨取代理商的资源、最终导致双方同床异梦不同，周晓光总是多予少取，坚信只有代理商赚了钱，新光才有发展。

　　13个城市的总代理权被收了回来，但这些门店的管理成了问题。由于新光当时还采用手工记账，哪种款式好卖、销路多少等信息从各地寄到总部再整理出来，需要一个多月的时间。在瞬息万变的饰品行业，这些信息对企业的决策基本没有参考价值。

　　也是1998年，周晓光在一次与台湾同行的交流中，听说不少台湾企业借助ERP系统解决了渠道反应迟钝问题，立刻兴奋了起来。但细问之后，她马上变得异常沮丧，原来，新光当时根本不具备运行ERP系统所需要的基础管理平台。

　　——公司上下没有一个人会用计算机不说，而且全部管理机构就是一个办公室，5名员工要处

理财务、库存、人力资源等几乎所有日常问题，手忙脚乱，差错不断。周晓光和丈夫只得四处“救火”，忙到每天睡眠不到3个小时。与此同时，随着企业的飞速发展，公司出现人才的断层，不少员工因循守旧，几位元老的心态也从创业变成了守成……

　　周晓光意识到，新光已经走过了企业发展的初期阶段进入了“深水区”，必须进行从内到外的全方位变革才能继续前进。这一年，她从台湾请来了职业经理人蒋兴中来担任总经理。

　　蒋兴中来到公司两个月后，提出了从组织结构、管理制度到企业文化建设的一整套方案，但很快遇到了内部尤其是创业元老的强大阻力。干还是不干？周晓光闭门苦苦思索了整整3天。

　　3天后，周晓光告诉蒋兴中：“你只管大刀阔斧地去做，我给你3个月时间去‘流血’，唯一的底线就是销售额下滑不要超过40%，除此之外的任何问题你都不必顾虑。”为了支持改革，周晓光把手机一关，和丈夫一起去美国呆了几个月。

　　3个月很快过去了，新光的销售额不仅没有下滑，而且管理走上了正规。一些元老对新的管理制度无法适应，周晓光便拿出资金，帮助他们独立创业。紧接着，新光的ERP系统也开始顺利运转，各个门店的销售状况和财务数据每天都能统计出来，大大提升了公司的市场反应速度。在撤掉原来的总代理后，新光的销售额在1年内增长了1倍，登上了亿元的门槛。

　　专家点评

　　1995年至1998年，是新光渠道建设的第一个阶段。与中国大多数品牌一样，新光起步也离不开批发渠道，这样企业可以将精力、资源集中在产品的品质提升与现代管理体制的改造上，这与行业的导入与成长阶段也是匹配的。

　　与其他企业不同的是，新光1998年就开始了渠道的改革，引入职业经理人并将代理批发商全部改造为直营的门市部，渠道建设进入了第二个阶段。此阶段，新光将行业中的经销商个体户纳入自己的职工队伍，提高了经营队伍的专业化，ERP系统也增加了对批发网络的掌控，使得新光在品牌化道路上迈出了可喜的一步。

　　渠道转型：

　　另起炉灶还是深化下沉

　　转眼到了2002年，新光又走到了一个必须改变的时刻。义乌的饰品企业在短短几年内迅速膨胀到1000多家，恶性竞争也随之出现，新光投放市场的新款式，第二天就会被无数小企业仿冒，由于偷工减料，价格自然更便宜。

　　在这种恶性竞争中，新光的利润空间日益受到挤压。与此同时，经销商却有着越来越丰厚的利润，新光饰品在商店里的零售价，往往是批发价的5倍、10倍甚至更多。周晓光就看到，自己批发价为30来元的产品，在北京和上海的商店里要卖300多元，而在日本东京一家叫巴黎春天的商店里，售价竟然超过了1000元人民币。

　　自己辛辛苦苦，为何利润的大头反而被别人拿去？周晓光于是产生了一个念头，与其继续做批发，还不如直接面向终端，建立自己的零售网络。

　　她找到了咨询顾问蔡丹红，见面就诉苦：“批发生意越来越没钱赚，我做腻了。”本来以为会得到共鸣，没想到却被泼了一盆冷水。蔡丹红告诉她，新光从批发渠道陡然转向零售渠道，时机远远不够成熟。

　　首先，零售商之所以能赚钱，除了店铺的选址外，还有一个重要原因是他们会根据自己所处商圈的消费特点进行了“批分拆零”的工作，从各个品牌中选出适合自己店铺的产品进行组合。新光尽管每年开发的产品多达几万种，但仍无法满足单独开店的要求，而且各地零售商如何选址和上货的各种“隐性知识”，一时间也难以掌握。

　　另外，消费者购买饰品看重的是款式和风格，在零售中起主导作用的是各个零售商的商号品牌，而不是厂商的产品品牌；新光在经销商中无人不知，但对消费者还没有足够的知名度。

　　最后，要做零售必然会对新光的零售连锁店管理能力、研发能力和人力资源提出非常高的要求，新光一时都难以做到。

　　——事实上，产品种类、研发、人力和管理能力能不能跟上，正是决定一个加工型企业能否转型的关键因素。

　　那新光究竟该怎么办？

　　经过一番考察后，蔡丹红给出了她的答案——饰品行业仍处在高速成长期，批发渠道还有很大的潜力，新光要做的是对批发模式进行改进，在继续发展中等待向零售转型的时机，如果贸然转型，只能把自己的市场份额拱手让人，错过行业的发展机遇。

　　最后，在蔡丹红的建议下，周晓光把渠道管理模式从全开放变为半封闭，以充分挖掘批发渠道的潜力。

　　在这之前，新光的渠道模式是在义乌和其他13个区域中心城市设立批发门市部，批发量大者能得到更多优惠，此外产品批发给了谁，零售价是多少则一概不问。这种来者皆是客的全开放式管理模式，显得过于粗放。

　　在半封闭的渠道管理思路下，新光首先增加了网点的密度，以更快的速度跑马圈地，把重点城市的批发部数量增加了几倍；其次是进行了“区域管制”，每个地区的经销商只能在指定的城市进货，以避免窜货；新光还改变了原来“认量不认人”的价格制度，给各地批发商比零售商更低的价格，保护其积极性；同时，为了使渠道能最大限度地“下沉”，新光还一改各地门市部员工坐等顾客上门的“坐商”习惯，为他们制定指标，主动出门开拓客户，并提供服务和帮助。原来大量零售商看到新光的产品好卖却不知道在哪里拿货，现在很快加入了新光的队伍。

　　这些措施让新光逐步形成了一个由1万多名零售商、4000多名批发商组成的庞大网络，新光为他们建立了详细的档案，提高了对渠道的掌控力度，销售额也迅速提升到了数亿元。

　　此时，新光不仅成为拥有5千名员工的国内饰品业“领头羊”，还开始在国际市场上崭露头角，产品进入了几十个国家。施华洛世奇公司是全世界最著名的饰品原材料供应商，一度对中国企业不屑一顾，新光的飞速发展让它改变了成见，欣然把新光列其为最重要的合作伙伴，不仅紧俏的材料优先供应，而且董事长和研发总监每年都会到新光来“切磋”饰品行业的趋势和潮流。

　　专家点评

　　2002年到2005年，是新光渠道建设的第三个阶段。

　　批发渠道不能直接催生品牌。因为简单的批发模式下，厂商无法掌控经销商，产品最多控制到一级代理，然后就不知道卖到哪里，卖了多少。听凭下家杀价或抬价。而厂商只能按照成本定价，在材料上加上行业平均利润销售。厂商本质上是在卖产品，或者说卖原材料，而不是卖品牌。厂商无法有足够的支持网络建设、品牌推广的利润空间，这就注定了品牌在这样一个体系中是生育不出来的。

　　但简单的抛弃传统批发渠道更是不明智之举。因为批发渠道产生销售量，是支持厂商获得现金流的基础。没有这个渠道，厂商的其他理想都成为空谈。另辟渠道，完全依靠新人、新产品、新组织建设品牌固然是个方法，但必然分散企业的资源，起步低，扩散起来慢。

　　所以如何改造传统渠道，使它运转的产品提升为品牌，对企业来说是更快更有成效的举措。而批发渠道的品牌化改造第一步，就是渠道下沉，建立客户管理，新光在这里采取了两步走，第一步是将完全开放的网络改造成一个半封闭的网络。第二步再将网络改造成完全可控的体系。这与新光当时的人力、物力和财力资源及外部的市场环境竞争环境是完全匹配的。它有效地保证了新光在保证既有的分销成果的基础上，扩大了市场的面与分销业绩，又改造了渠道体系，完成渠道半封闭改造，迎来了新光第二个业绩迅猛发展的阶段，使新光迅速成长为行业的巨人。

　　封闭渠道，零售体系瓜熟蒂落

　　随着新光渠道的成功下沉，半封闭的渠道管理模式又开始出现新的问题，那就是无法处理区域和零售商的两极分化。

　　由于中国各地经济发展不平衡，新光各地的批发商和零售商很自然地出现了分化。在消费能力强的地区，一个批发商的销售额高达1000万元以上，而落后地区却只有几十万元；大的零售商年销售额几百万元，而小的零售商则只有几万。

　　在这种分化下，原来全国一刀切的管理方法已经不合时宜，2005年，新光因地制宜，对不同发展程度的市场区域，给出了不同的政策和管理方法。比如广西，一个自治区的销量都不足以养活一个批发商，新光就干脆不设经销商，让有实力最强的零售商兼做批发。

　　对杭州等市场基础好的地区，周晓光则通过扶持只做新光的“忠诚”批发商，给他们最优惠的政策，进一步封闭渠道，让他们专心帮助新光发展和维护网络，如今一些大的批发商已经发展了几百家零售客户，每年的批发额翻倍增加。而如果脚踩几只船，即使批发数量再大，也无法得到这些优惠政策。于是，不少批发商开始心无旁骛地为新光服务。

　　但这种做法却仍然不能保护各地的大零售商的利益。小零售商由于在店面的投入较少，他们看到大零售商店里新光的什么产品好卖，就立刻也上什么货，而且售价更低。由于和小零售商在进货渠道、价格和可选产品种类上都完全一样，大零售商的利益和积极性都受到了很大冲击。同时，周晓光也开始听到越来越多的消费者抱怨，他们喜欢新光的产品，却不知道到哪里买。

　　怎样让大零售商和小零售商都能赚钱？让消费者可以方便地购买？周晓光在为这些问题苦恼的同时，也高兴地预感到，新光启动零售体系的时机已经到来！

　　果然，一些大零售商纷纷主动向周晓光提出，如果新光能进行产品和价格保护，把一些精品只供他们销售，他们可以放弃销售其他品牌的产品，专心致志做新光的专卖店。

　　周晓光采纳了这个建议，2006年上半年开始专卖店风格设计、人员培训、管理制度调整等铺垫工作，“新光精品专卖店”新渠道体系水到渠成。目前，已有10多个大零售商成功转型，还有上千家零售商听到这个消息后也加入了申请的队列。

　　按照周晓光的设想，随着专卖渠道的发展，新光的批发渠道将逐步萎缩，3～5年内，专卖店的数量将达到5000～10000家，届时，渠道将进入全封闭阶段，新光也将从批发品牌真正转变为让消费者抬头可见的零售品牌。

　　专家点评

　　2006年，新光渠道进入第四个阶段，向零售品牌发展。

　　将经销商从多品牌代理转变为单品牌，这是建立封闭管道的基础，但也是最难处理的环节。本位的经销商往往不愿意丧失这个权力。精品专卖在批发渠道中脱颖而出，而它的起因是因为大的零售商呼唤着精品专卖政策的出台。因此政策不是制造的，而是顺渠道之势而动。而精品专卖大旗一拉动，就有数百家新光的经销商响应。新光在这里的工作重心就是确保每家专卖的加盟者都能赚钱。如此看来，批发渠道不是不能产生品牌，关键是你如何改造、转型和顺应！以新光目前的专卖之势，新光还有什么可以担心的呢？战略正确，战术上的进步只是经验的积累和执行上的管理问题了。

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