文/朱锋

　　在由并购带来的行业整合大背景下,中国企业应该用地利优势与跨国公司周旋,而不是束手就擒

　　在后WTO时代,由于中国化妆品行业的吸引力,跨国公司意欲进入中国市场,其最快捷有效的方式就是进行并购。因此,强生相中大宝,导致中国化妆品行业的产业整合,对于中国化妆品企业来说,跨国企业来势汹汹,具有强大资本实力和战略意图。相对来说,中国企业处于弱势,它们虽在国内有一定知名度,但或缺少大资金支持,或缺少更新管理和经营经验、自主创新的技术以及品牌运作和战略抗衡的经验等。唯一具有的优势往往就是本土渠道和终端网络,但这一优势没有其他方面的支持,也显得势单力薄。在这个并购带来的行业整合大背景下,中国企业应该用地利与跨国公司进行博弈,而不是简单的束手就擒。

　　企业并购不只是一个操作层面的行为,而是涉及到未来长远发展意图。有些恶意并购醉翁之意不在酒,甚至有些并购就是为了消灭竞争对手。所以并购中虽然是你有情来我有意,在幻想并购收益时,也应该想想对方有怀鬼胎之虞,切莫被对方所开的短期小利而迷失大方向。我们经常看不明白为什么有些企业会下大本钱来收购表面资产不怎样的企业,其实这种行动往往因为其战略价值比现实价值大得多。如果为短期利益而失去了战略制高点,以后永远受制于人,则悔之晚矣。所以,我们反思一下,大宝被并购在中国市场具有怎样的战略意义？

　　或许大宝还应该想想,在强生的棋盘中,自己将会被安排在哪个位置,是一名小卒,还是一名大将。大宝当初进入化妆品行业时,定位很明确,是进入低端市场的低价战略。数年来苦心经营,做到这个市场第一也实属不易。现在想通过并购、借助于洋品牌来突破现在的瓶颈,进入高中端市场,也是正当其时。对于强生公司来说,并购大宝是它跨国战略的一个步骤,大宝是强生在中国市场的多点竞争中的一个棋子,这使得强生可以与其他点更好联动和促进。不仅如此,强生还可借助于大宝本土化的消费者认同和渠道网络,快速推广其产品,同时又少了一个中国的对手。这样,进入中国的市场则事半而功倍。如果真是这样,两家企业的兼并策略目标存在不小的差异,如果在谈判中没有达成一致,这无异会加大并购以后的风险。

　　与国际品牌强生相比,大宝显然还是个小弟弟,并购中能否达到自己的并购设想,是因双方力量对比的不同。所以,兼并结果在很大程度上是可以预期的,谁掌握关键因素就能成为主导力量。这个因素首先是资本,其次是关键技术,或者是独特的经营方式以及这些力量在并购博弈中的表现。如果能具有独特能力并表现为优势的话,在并购中一定会获得更多的利益,否则就会受制于人,只怕在没有整合别人之前先就被对方整合掉了。在大宝的并购个案中,大宝在资金、管理、技术上都没有明显优势,虽有“大宝”这一品牌及营销渠道的相对优势,但是否有能力向对方的资本强势挑战,或者挑战能否成功,这就要看大宝的智慧了。就目前的现有状况来看,大宝的前景的确堪忧。

　　不过大宝还是有机可乘的,强生虽然控股了大宝,要在中国进行重新布局,这需要一段时间,而这期间大宝并不是别无选择,这个整合期内,大宝如抓住时机同样是可以进行突破。中华牙膏就是大宝要学习的好榜样,二者同样是老牌产品,在大众日化消费品市场上均享有一定的美誉度,大宝只要坚持保留自己的品牌,突出自己的低端、实用的特色,强生也无可奈何。化妆品行业的发展路径也一样越来越差异化,而差异化就会给大宝带来生机,只要大宝具有独特的价值并能保持相对独立性,就一定有自己的生存空间。