从社会公益到公益营销

　　一边是社会利益,一边是企业效益,如何推进公益项目实现二者双赢?在投身中国公益事业的十几年间,摩托罗拉身体力行的经验值得所有企业借鉴

　　文| 本刊记者 唐锐

　　尽管九年时间过去了,摩托罗拉中国传播与公共事务总监杨伯宁直到今天依然对一件事情记忆犹新。

　　那是1997年夏天,当时还是朗讯科技贝尔实验室公关部经理的杨伯宁去内蒙古旅游。在一处滑沙场上,杨伯宁遇上一群当地小孩,其中一个突然一指杨伯宁腰间的中文传呼机:“摩托罗拉!”

　　这一举动让杨伯宁惊诧不已,要知道,九年前这样一个中文传呼机售价超过2000元,哪怕在大城市这也是一个尚未普及的商务类电子产品,何以在这样一个地方被一个当地小孩一下子甚至叫出具体品牌来?后来他才知道,原来在当地有一所摩托罗拉希望小学。

　　通过企业公益,居然可以将品牌渗透到传统的广告、公关和活动根本想都不敢想的地方去。“他或许买不起这个产品,甚至压根儿不知道这个产品的功能,但他对这个品牌的认知却是实实在在的。”杨伯宁说。

　　在全球,摩托罗拉每年拿出全球销售额的1.5%交由摩托罗拉基金会用于公益慈善事业。这家在纽约

　　积极的公益投入

　　“企业社会责任一直是摩托罗拉在中国的战略之一。”杨伯宁说。

　　在摩托罗拉看来,市场像一汪水,而企业就像一条鱼。只是如鱼得水是远远不够的,只有水里充满了氧气和养料,鱼儿才能在水里更快更好地成长。换句话说,只有对社会有益的公司才能长期持续发展。摩托罗拉立志在中国做一个优秀的企业公民。自1987年进入中国市场以来,摩托罗拉在公益事业上的投入已高达数千万元。

　　在中国,摩托罗拉首先确立了以教育为核心的参与中国公益事业的方针。围绕着这个核心,摩托罗拉结合企业文化,在希望工程、高校捐赠、国企培训和恢复灾区教育上大力投入,在此基础上延伸至环保,救灾重建、社会福利和扶贫事业等项目。

　　捐助希望工程是摩托罗拉参与中国公益事业的活动中立项最早、投入最多、持续时间最长和在公司内部涉及面最广的项目。12年来,摩托罗拉共向希望工程捐款420多万美元,建立了70多所希望小学(其中两所还被评为全国模范小学),使13000名失学儿童重返校园,培训了700多名希望教师,另外还资助了500名希望之星班的学生。为了将资助希望工程作为一个事业和责任长期深入地持续下去,摩托罗拉制定出了一整套规范细致的资助计划,其认真程度一点不亚于一项科研计划。在具体实施上,不仅追求援建小学数量上的增加,更注重让这些学校能够高质量的全面发展,力求使每所摩托罗拉希望小学在环境、条件及教学质量上成为一流学校,起到典范作用。

　　摩托罗拉总是选择在失学最严重的贫困地区建设摩托罗拉希望小学,最终实现了遍布全国所有贫困省份的摩托罗拉希望小学网络,以期为各地区小学作出良好示范表率作用,达到带动全国各地区基础教育水平的全面提高。

　　在此基础上,摩托罗拉还建立了对受助孩子和援建学校的跟踪调查系统。主要是为了了解受助儿童受助前后以至上中学、上大学的情况。通过对这些情况的调查,对摩托罗拉支持“希望工程”作了进一步完善,并对“希望工程”本身的发展提供了富有建设性的意见。除了在硬件上努力改善教学条件,摩托罗拉也在提高希望小学教师素质上下了功夫。

　　在环保方面,摩托罗拉通过一系列的“绿色”行动来提倡环保消除污染。去年12月,摩托罗拉同中国移动和诺基亚合作,在北京启动了“绿箱子环保计划——废弃手机及配件回收联合行动”。该行动于2005年12月6日起在包括直辖市和省会城市在内的全国40个重点城市中展开,旨在为通信行业建立起一个开放的废弃手机及配件回收体系和社会环境,倡导通信环保时尚生活。

　　在此次活动开展的地区,约1000家中国移动自办营业厅和摩托罗拉及诺基亚的各约150家销售中心、维修服务中心长期设立专用于废弃手机及配件回收的“绿箱子”。这样,手机用户就能选择就近地点将已经废弃的手机及各类配件投入其中。该活动回收的废旧手机及配件将由中国移动通信、摩托罗拉、诺基亚三方共同委托专业的公司进行无害化处理,并对其中部分成分进行回收再利用。

　　投入公益事业十几年来,摩托罗拉曾被授予“光明公益奖”、“最佳企业公民”、“中国公益事业爱心企业”等多项奖励和称号。

　　在摩托罗拉看来,在今天这个竞争白热化的市场环境中,消费者可选择的产品多种多样,消费者为什么选择A而不选择B,这其中的原因有许多非产品层面的因素。消费者关注的不仅仅是产品质量、价格以及促销活动的情况,更有情感因素。在环保、教育等方面的公益投入,都能给摩托罗拉的消费者及潜在消费者带来情感上潜移默化的影响。而这一过程又是如何实现的呢?

　　务实的公益营销

　　在摩托罗拉,企业公益都有一个长远的目标和一个具体的战略规划,对于项目的选择有一套完善的评估体系。在中国,教育和环保项目是摩托罗拉投入的重点。

　　在前期选择公益项目时,摩托罗拉首先要考虑这一项目是否具备可持续性和可发展性。以希望工程为例,摩托罗拉为此持续投入了12年,并且在一步步推进这一项目。先是建立摩托罗拉希望小学,然后让更多的员工以志愿者的身份加入进来,然后推动教师培训。

　　“之前我们总是把新疆等少数民族地区的教师培训也放在如北京、上海、成都这样的大城市,去年我们发现这样做效率不高,于是现在我们就采取在当地寻找培训伙伴,如新疆师大这样的高校和我们一起做教师培训。”杨伯宁说。

　　在选择基金会这样的合作伙伴时,摩托罗拉首先考虑对方是否是一个可信任的组织,并从可持续性、可发展性、可参与性和可评估性四个方面来考量其所推动的项目。比如针对希望工程摩托罗拉每隔几年就会聘请一个独立的第三方机构来进行评估。如摩托罗拉曾经分别在1997和2000年委托中国人民大学成立由专家组成的课题调查小组和香港专业调查公司对摩托罗拉所有希望小学进行了全面调查。

　　后期宣传也必须非常谨慎,因为并不是所有的公益活动都适合于宣传。一些公益活动由于某些特殊原因不适合作推广,如捐助2004年的印度洋海啸灾民这种伴随着痛苦和伤亡的公益项目,摩托罗拉在宣传中总是避而不谈,因为那样会唤起很多人痛苦的回忆。再比如摩托罗拉资助200多名贫困高中毕业生,摩托罗拉选择了让他们安静地走入梦想中的大学殿堂,却没有媒体的大肆炒作,这些学生免于被贴上“贫困生”、“受助者”的标签去面对各方异样的目光。

　　而像摩托罗拉这样一个庞大的跨国公司,如何管理公益项目和资金也是一个问题。在摩托罗拉,投入公益项目有两大途径,一是通过摩托罗拉全球基金会,二是在各业务部门有一定预算。第二种途径在流程上,无论是现金资助还是实物,各业务部门首先需要上报给传播与公共事务部进行审核,以确定该项目符合摩托罗拉的整体战略需要。审核通过后则分别送交CFO、税务部门以及法律部门进行再次审核。按照摩托罗拉的内部规定,无论是摩托罗拉基金会项目还是具体业务部门的公益项目,从项目选择环节开始,传播与公共事业部就全程介入。

　　至于如何适当地宣传而又不弄巧成拙呢?摩托罗拉的做法是,抱着一颗真心去投入,就能让社会感受到企业的诚意,就一定不会给公众留下急功近利的印象。