文/王子威

　　在“商业新常态”的今天，看一家三十年的老店如何用返朴归真的“商业恒常态”击败传统行业巨头，成就区域性家电霸主。

　　在包头的家电市场中，尽管有国美和苏宁等零售业巨鳄，同利家电仍以超过五成的占有率牢牢地引领着市场的发展：在不进行任何资本运作的情况下，年销售额更超过六亿元，这不得不说是一个奇迹。

　　同利家电始创于1985年，起初只是军工系统的一个三产，是为了解决员工子女的就业问题而建立的。而从一开始，同利家电就以家电等需要凭票购买的商品为主营项目，家电也因此成为同利的核心竞争力。

　　从1985年到2003年的18年间，同利家电事实上过得比较滋润。然而，从2003到2004的两年间，以国美、苏宁为首的家电巨鳄杀入包头市场。也就在这两年，包头市场的七家本土家电企业倒了6家—只有同利家电生存下来。

　　时至今日，同利家电共有6家实体店铺，可最为神奇的是位于包头市科学路的总店：这家店铺以不到800平方米的面积每年贡献着超过1个亿的销量。

　　恰逢同利家电30周年庆，商业创新实验室一行人也就来到同利家电一探究竟。

　　以诚信打造商业

　　在同利家电有限责任公司董事长祁松柏眼中，诚信是一切的根本，更是同利家电在包头市场长久立足的原因所在。

　　2014年曾经出过这样一件事，某单位购买了7套空调，可同利仓储在发货时发错了一套挂机型号—两个型号只有一个字母不同。不过这一切是在次月库房大盘点时发现的，这两款机型外观略有差异，但是价格相差近千元。

　　于是同利家电总经理祁莹亲自带队来到购机单位，诚挚道歉并说明来意，表示可以将这套错误的机型收回，用正确的机型重新安装。购机单位表示这个机型也很好，不必更换。最后祁莹将差价—近千元货款—退给了顾客。

　　其实，购机单位并没有发现这个问题，当同利的团队出现在他们面前的时候，他们非常惊讶，“如果顾客要求重新安装，这套空调也就报废了，但即使是这样我们也会承担，因为是我们的失误给顾客造成了损失”，祁莹表示。

　　事实上，“诚信”二字贯穿于同利家电的方方面面，这其中，摇奖活动就是一个很好的例子。

　　在每年的五一、十一等节日，同利家电常常会推出“买家电中大奖”的活动，购物金额满500元会获得一个摇奖号，奖号直接印在了发票上，大奖有时是10克的金条，也有时是所购商品金额免单。促销周期结束后，同利将在公证处和消费者的见证下进行摇奖。                                 

　　为显公正，同利家电首先引进了中国福利彩票官方使用的乒乓球摇奖设备，并花费5万元对ERP系统中相关部分进行了升级，让奖号可以打在发票上，以便通知中奖顾客。摇奖结束后，同利家电不仅在媒体、门店、网上商城上公布名单，更会主动打电话通知消费者领奖。

　　“为了避免少数中奖顾客忘记领奖，我们还会打电话通知。起初，不少顾客把我们当成骗子大骂一顿”，祁莹表示，“但是我们为了中奖顾客能领奖，甚至会派员工到他家中核实信息，顾客对我们的这种诚信都表示赞许。”

　　同利家电将领奖期限设为两个月，有一次一个顾客错过了兑奖期限，但是拿着凭证来同利“碰碰运气”，在核实了其信息后，同利依然把大奖发给了他。

　　同利家电这种复古的、甚至迂腐的“摇奖诚信”事实上给了顾客信心，这种以诚信打造的店铺怎么会不得到消费者认同呢？

　　古人有云：智者，无礼无信无义，不仁之至，随小赢，失信于天下矣；德者，以仁诚信，以信诚义，以义诚礼，以礼利天下，而天下莫有不顺。

　　按照同利家电董事长祁松柏的观点，诚信本来就是商业之本，是老祖宗留下的东西。如果说在当今社会中，这也算是创新的话，那么真正打败零售业的绝非别人，而正是零售人自己。

　　以“幸福感”成就商业

　　在中国，区域性大型零售商一直都在以优势地位“巧取豪夺”，他们常常延长账期以占用供应商的资金流；对一线销售员不闻不问，只将其是为盈利的工具；而对于消费者，更是将之视为收入的来源—买前是“上帝(God)”，买后就成了“狗(Dog)”。

　　这种畸形的商业模式肯定无法长期存续，真正的商业绝不是对相关利益方的巧取豪夺。对此，同利家电有着自己独特的经验方法，那就是做供应商的坚实战友、做员工的贴心朋友，以及消费者的好伙伴。

　　供应商的坚实战友

　　在现如今的市场环境中，供应商通常处于十分尴尬的地位，缺乏消费者认知的它们必须要看大型零售商的“脸子”过日子，不然很难将自己的商品铺到终端，对他们而言，最可怕的也就是遥遥无期的结款。

　　“在同利，我们有三种结款方式”，董事长祁松柏表示，“其一是先款后货，这个占三成；其二是先结算一定额度，并在账期内完成剩余部分，这也占三成左右。不过最重要的一种是在每月10号前，销多少、结多少，我们一定会全款付清。”

　　甚至，对于一些暂时缺乏资金流，或者是需要完成季度、年度业绩的上游制造企业，同利家电会提前给他们结算，帮助他们来完成业绩。按照祁松柏的说法，同利成了厂家的小银行，有困难找同利成了厂家的共识，所以厂家也更愿意和同利做生意，更愿意把最好的商品、最新的型号给同利。

　　“到今天，同利占了包头市场五十多乃至六十的份额，但我们从不欠任何一个厂家一分钱，尤其是小家电”，祁松柏说，“所以很多供应商会说，到了同利就像到了家一样。”

　　事实上，这四成“10号前结算”的通常都是小家电供货商，而“10号”更是结算的最晚期限，“一般来说5号左右就可以结算完毕了，我们十分了解供货商的资金情况，不随意占用他们的资金也为同利赢得了供应商的好评”，祁松柏说道。

　　因此，同利家电以诚信、贴心的方式就让供应商们站到了自己一边，成了自己最坚实的战友。

　　员工的贴心朋友

　　同利家电自己负担开支的员工有300多人，还有700多名员工都是厂家的促销员，但是福利方面，同利可是将这1000余人全都包括进去的。

　　早在2007年，同利家电进行了股份制改造，当时上到管理层，下到营业员，每个人都根据贡献、资历论资排辈，60多人全员持股，这样在实现“同利”的目标后，也就稳定了整个团队：每个人都是股东，那么大家也就能心往一处想，力往一处使了。

　　2014年，同利家电将总部搬到包头市的中心商圈地带，很多员工都遇到了停车难的问题，于是企业耗资近千万，在地下停车场买了50个车位供员工使用，可以说，这些对员工的关怀都是落到了实处。

　　除了自有的这些员工，在祁松柏眼中，这700多名促销员更是企业的“衣食父母”。

　　“起初，在我们的白云店中，业绩并不好，留不住好的促销员”，祁松柏介绍到，“于是，我们就给促销员补贴，在厂家的提成之外，同利再额外给他们多一份提成，如果卖了高端产品，还会有高端产品提成，让促销员慢慢积累客户，最后这个店业绩不断提升，年销售额达到了六千万。”

　　除了额外提成以外，同利家电十分善待这些厂家促销员，除了每年年终的米面油等实惠的福利，还为她们每年做免费体检。对于业绩出色的员工，更有出国旅行的奖励—这些同利家电额外提供的“待遇”让原有的促销员对企业更加依恋，也让对手店的促销员羡慕不已。

　　每年春节期间，同利家电还会帮助员工中的“困难户”过年，“这些困难户基本都是我们的促销员，她们的家里遇到了一些事情”，总经理祁莹表示，“一方面同利会根据情况给她们提供几万元的慰问款，另一方面，我们也号召公司的所有员工为她们捐款，帮助她们度过难关。”

　　事实上，坚持了多年的这些做法收到了极好的效果，那就是员工对于企业的热爱以及对于业务的钻研。

　　商业创新实验室一行人来到同利家电的总店—科学路店，在这个加起来营业面积不足800平方米的、一旦人多就会显得拥挤的小店中，我们发现很多促销员都在这里工作了10余年，各个都可谓业务骨干。

　　以电视为例，近年来，电视技术日新月异，既有4K更有8K，既有LED更有OLED，既有离子电视更有量子点电视，各种款式、概念让消费者疲于应付。可是这里的促销员对于这一切却如数家珍，如拉家常般清晰地介绍各类电视的区别，并根据消费者的需求、家庭状况进行推荐。

　　祁莹表示，“厂商每个阶段都会对促销员进行知识测试，前三名的可以选择门店，她们基本都会选择同利；而且为了能继续在同利工作，她们更会努力学习新的概念、知识。”

　　通过“不巧取豪夺”，通过对所有员工无微不至的亲切关怀，同利家电给这群在其他企业中最不受重视的员工带来了幸福感，而她们也用精益求精的业绩给了同利家电最好的回报，所以800平方米带来过亿的销售也就十分容易理解了。

　　消费者的好伙伴

　　现如今，家电的相关技术日新月异，产品的功能也是越来越多，很多消费者表示，新买的电视、空调有些功能根本就不会使用。为此，同利家电专门建立了一个团队来帮助消费者解决这个问题。

　　“我们的服务团队中，有一部分人的工作就是‘玩’家电”，祁松柏说，“我要求，他们必须做到每种家电都会能‘玩得很溜’，这样只要顾客需要，我们派他们去顾客家中服务，直到教会顾客为止，而且顾客不用掏一分钱，这都是我们该提供的。”

　　此外，同利家电给消费者的保障还有一层，那就是“诚实保障”。

　　国家规定的“三包”是商品出现性能问题7日内退货、15日内换货，而同利给消费者提供的是“10日不满意可以退货保障、20天价格保障、40天退货无忧保障以及100天换货无忧保障”。

　　事实上，对于一些超过上述“保障期”的消费者，同利家电也进行了退换货服务。毕竟一个电器花费上千元，使用寿命至少5年，由于各种原因而产生的“心理不和谐”最终都会影响到同利家电在消费者心中的地位。因此，这份“诚实保障”使得同利家电在包头市的消费者心中赢得了极好的口碑。

　　所以，不少消费者在想到买家电时通常会说，“先去同利看看吧”，可当他们来到同利后，在一流的商品质量、出色的促销员以及超过所有竞争对手的服务保障下，很多人就直接在店里买下了商品—他们连网上的商品都没看呢—从本质上形成了一个可怕的实体店内的营销闭环。

　　以返朴归真“转型”商业

　　在传统实体店式微的年代，所有零售企业都在大谈“转型”，可是同利董事长祁松柏却说，“与其转型，倒不如做好、发挥好自己的看家本领”。

　　同利家电的经营理念十分古朴，一切的核心都是为顾客提供服务—无论是实体店还是网络，只是方法不同而已，但是背后的哲学理念是一致的。为此，同利家电除了深耕“服务为王”的核心竞争力外，还建立了自己的物流仓储体系，并慢慢布局线上。

　　服务为王

　　传统实体店最出色的就是购后服务，因此一个出色的服务体验对于传统实体店来说，可谓是抗击电商的利器。

　　“我们同利的售后服务中心，养着一支70人的团队”，祁松柏介绍到，“在我眼中，售后无需赚钱，我给他们的定位是，以销售养售后，以售后护航销售。”

　　首先，同利家电实施免费的送装一体服务，顾客购买后，与企业约定送货时间，服务人员就会将家电送到消费者家中，并免费安装，一步到位。这一连贯的服务，缩短了顾客的等待时间，提升了顾客的满意度，为同利家电赢得了消费者的心。

　　对于热水器、空调等需要安装的商品，很多企业在将商品送到消费者家中后，都会以五花八门理由再次收取费用—比如管子要延伸、线路要改造等等。这尽管赚了钱，但却伤了消费者的心。

　　“曾经有个朋友说，一个企业的服务团队一年赚了近千万，叫我一起去学习学习”，祁松柏很严肃地说道，“我当时就拒绝了，我明白，这是因为他们‘小病中修、中病大修’，欺骗顾客的行为都是太短期的行为，这是断企业的后路。同利能存在30年，绝不是靠赚这种钱才生存下来的！”

　　服务方面，同利家电还创新性地提出了“空调免费服务月”，也就是每年3月15日到4月15日，所有曾在同利购买过空调的顾客都可以预约同利的服务人员，由他们上门为空调提供清洗、除菌和检测，而且还是免费的。

　　据祁莹介绍，这项活动已经开展了5个年头，每年有近千名顾客会预约此项服务。事实上，每年3、4月份都是空调销售的淡季，这时候帮助消费者未雨绸缪既能得到好评，又能避免在6、7月份的旺季时，消费者的空调出现问题而带来的诸多不便。

　　上述服务其实都需要成本，但是同利家电都用自己的腰包来为消费者支付，“我们的售后服务团队不是为了赚钱，事实上每年都在赔钱”，祁松柏说，“但我觉得这样挺好，这说明我们为消费者提供了优质的服务，而且获得了消费者的认可，他们也更愿意来同利购物，这是同利三十年积累下来的经验。”

　　通过深耕售后服务，在业界以之为新赢利点的年代，同利家电却用“售后服务”这个“返朴归真”的理念获得了消费者的口碑。

　　物流供应链成为重要竞争力

　　对于零售企业来说，高效的物流体系、仓储体系更是一大核心竞争力。

　　在包头的两条国道中间，同利家电打造了自己的仓储物流配送中心，尽管只有不到4万平方米，但是对于服务包头市场来说已经绰绰有余，甚至国内一些大型企业也希望能够租用同利的仓储库房，作为在内蒙中部的物流堡。

　　由于仓储物流配送中心距离市区并不远，每个月同利家电还会发起一场仓储直销活动。消费者来到同利市区的门店，会有购物直通车将消费者送到仓储物流配送中心。消费者可以在那里以低于门店的工厂价直销的价格进行购买，并由同利按照时间将商品配送到位。

　　“厂家会抱团参与我们这个活动，比如这个月就是11个一线品牌共同参与，他们以更低的价格提供不同档次的家电供顾客选购，效果非常的好”，祁莹介绍道。因此，同利家电除了将仓储物流配送中心作为一个服务中心、成本中心以外，更将之发展为收入中心，这也算是在物流供应链方面的一种创新。

　　另外，据祁松柏介绍，同利家电每年的租金和物流成本不到1400万元，而竞争对手们至少都在4000万元以上，这样也有效地支撑起了同利家电的低价策略。

　　互联网只是一个渠道

　　互联网确实是一个重要的渠道，对此，董事长祁松柏表示，“无论京东、苏宁还是天猫[微博]他们都已经出现了，现在再砸钱做网上商店的效果就难以达到他们的高度了，但是依然还是要有自己的网上平台。”

　　同利家电因此打造了自己的网上商城，不过在祁松柏眼中，网上商城是一种商业的组织形式，绝非替代实体行业的新型商业组织。因为网络购物在体验方面永远无法替代传统实体店铺，尤其是这种以家电为核心的专卖店业态。

　　从数据上看，2014年，同利家电的网上商城销售收入超过5000万元，大约相当于1家实体店半年的收入，“我们的思路就是以实体店为核心，打造‘实体店+互联网’的模式，互联网只是消费者获得商品信息的一种方式而已”，祁松柏说道。

　　至于所谓的O2O模式，国内的零售商们都有自己的摸索，至今没有一个定论。对于同利家电来说，它的思路是打造属于自己的“线上线下同价模式”。

　　每天早上，总部相关部门都会利用半个小时的时间在京东等电商网站进行比价，如果发现相同型号的商品在网上价格更便宜，就会马上对自己网上商城、实体店进行调价，将之调到比竞争对手更低。

　　尽管价格调低，但是配套的服务从来没有降低，这样同利家电就通过网络帮自己赢得了更多的回头客。

　　在祁松柏眼中，所谓实体零售业的转型是伪命题，因为传统商业被互联网打败的原因在于缺乏服务：互联网和实体店都缺乏服务，而互联网又能提供低价，这才是传统实体店被打败的原因。

　　“此外，在内蒙，所有家电的新品发布会都在同利家电的实体店举行”，祁松柏说，“所以只要实体店能捡回老祖宗的东西，找回服务、找回体验、找回诚信，那么早晚是可以打败电商的。”

　　零售是一个古老的行业，无论如何发展，本质从来都没有变化，那就是，零售是关于人的行业、是经营人心的行业。即使是在互联网时代的转型，那也是通过更多的手段来服务人。

　　这里，人并不仅仅是消费者，还包括企业自身的员工和上游供应商们。同利家电尽管拥有近乎垄断的优势地位，但依然通过诚信二字，和厂商成为战略合作伙伴、做所有员工的贴心朋友，并成为消费者的好伙伴，这本身就是对于商业模式的返朴归真。

　　所以，零售业转型并非抛弃实体店而完全走向互联网，而是在返朴归真的前提下，挖掘实体店本身的体验优势、服务优势，乃至最终的售后优势，这才是我国零售企业所需要的转型升级之道—比起烧钱做电商，返朴归真要有意义得多，也更是可持续发展、做百年企业的秘方。