文|李东生[微博] 出自《英才》杂志2014年8月刊

　　中学毕业后，我和那个时代大部分人一样下了乡，在农场工作了三年多。1977年我考上大学的电子专业，毕业后回到家乡广东惠州，放弃了市直机关的工作，而选择去了当时刚办的第一家中外合资企业——TTK家庭电器有限公司，也就是TCL集团的前身。

　　1984年，我第一次担任车间筹建负责人管理磁带业务。上世纪80年代初磁带需求量很大，我们也在这一业务里淘到第一桶金。一年后开始第二个项目，把电话机业务导入惠州，又很幸运地被被任命为TCL[微博]通讯设备公司总经理。那一年TTK变为了TCL，The Creative Life。

　　我的总经理只当了不到10个月。一方面能力有限，才大学毕业三年多，不懂企业管理，几个月后工资都快发不出来了；另外也不了解市场经济规则，总怕被合资的港商骗，外商意见很大。当时的直接领导林树森是我的第一位领路人，他让我先跟着他引进外资积累经验。

　　从总经理退下来后，我去香港搞招商引资干了三年半。那段时间做了十几个中外合资项目，我也在合资企业建立过程中学了很多知识。

　　1990年林树森调到省里，要重组TCL，我又重新回到TCL担任常务副总。这也是TCL的第二个阶段。继电话机在全国建立起竞争优势之后，1990年导入音箱，1992年导入电视机，继而国际电工、电脑、手机、家电，公司快速成长起来。1993年我担任TCL电子集团总经理，1996年担任整个TCL集团的董事长兼总经理，那时我还不到40岁。

　　2002年入世后，我感到中国经济的国际化必将带来企业的国际化。之前已经开始做了一些尝试，主要是从东南亚开始然后到俄罗斯、印度慢慢扩张。

　　2003年汤姆逊的彩电业务想出售，通过投行找到我们。谈了半年，到2004年1月正式签了合约。签合约时，汤姆逊的前任董事长又给我介绍了阿尔卡特，看我有没有兴趣也买下他们的手机业务。谈判很快有了结果，我们低调地完成了一年内的第二个跨国收购。从资产角度，这两个交易挺划算，账面的权益确实增厚了，还能通过并购拿到专利来提高TCL的技术能力；但是随后的艰难是我没想到的。

　　2005年出现了TCL经营20多年的第一次亏损。银行催着还债，最后靠卖掉国际电工业务勉强渡过；2006年持续了这种状态，当时非常痛苦，靠把整个周转效率提高硬压出资金来。2007年企业终于慢慢恢复盈利，去年我们的销售收入比当时2003年并购之前翻了一番多，今年还会继续增长。

　　能够实现这样的翻转很不容易，近年来我们的最大增长来自海外业务。去年海外收入占整个销售收入的42%，这一成绩必须追溯到十年前两大跨国并购奠定的基础。

　　我们曾经对并购的困难估计不足，其实战略上想明白了的事就要下决心做。有人批评李东生做错事死不认，但没有当年的并购也不可能有TCL今天在市场的地位。有些事在当时解决不了，就要熬、守，只要企业能够生存就还有机会。正确的事是否能成功就要靠坚持和毅力。那一年熬过来确实有点脱胎换骨的感觉，以后再遇到这样的事情，自己就有泰然的心态去面对了。

　　（作者系TCL集团股份有限公司董事长，本文根据其在中国金融博物馆书院江湖沙龙演讲整理。更多精彩，欢迎关注书院的腾讯、新浪微博@中国金融博物馆书院，以及书院的微信公众平台，微信号：book_club）